9 trendów pracy Post-Covid
1. Wzrost zdalnej pracy
Analiza Gartnera pokazuje, że 48% pracowników będzie prawdopodobnie pracować zdalnie przez co najmniej część czasu po pandemii COVID-19, w porównaniu do 30% przed pandemią. W rzeczywistości ponad 70% prezesów zamierza zwiększyć zdalną pracę w swojej organizacji po epidemii. Aby firma mogła odnieść sukces w świecie wzmożonej pracy zdalnej, rekruterzy powinni priorytetowo traktować umiejętności pracy, ale również współpracy cyfrowej. Dział HR musi rozważyć, w jaki sposób kontekst pracy zdalnej zmienia zarządzanie wydajnością w firmie, w szczególności sposób ustalania celów i oceny pracowników.
2. Zbieranie danych na większą skalę
Organizacje zwiększyły zakres biernego śledzenia pracowników, gdy ich siła robocza przeszła na pracę zdalną. Według kwietniowej ankiety Gartner 16% organizacji biernie śledzi pracowników za pomocą metod takich jak wirtualne rejestrowanie i wyrejestrowywanie, śledzenie wykorzystania komputera słuzbowego oraz monitorowanie wiadomości e-mail pracowników lub komunikacji wewnętrznej / czatu. Ponadto pracodawcy będą wkrótce mieli znacznie większy dostęp do danych zdrowotnych swoich pracowników. Na przykład będą chcieli wiedzieć, czy którykolwiek z ich pracowników ma przeciwciała COVID 19. Liderzy HR powinni w związku z tym przemyśleć temat etyki wykorzystywania danych pracowników, ale także sposób monitorowania pracowników w celu zrozumienia zaangażowania pracowników i wyciągnąć wnioski jak to zaangażowanie poprawić.
3. Pracodawca jako sieć zabezpieczenia społecznego
Mądrzy pracodawcy zwiększą swoje zaangażowanie w życie swoich pracowników, zwiększając wsparcie zdrowia psychicznego, rozszerzając zakres opieki zdrowotnej i zapewniając finansowe wsparcie zdrowotne podczas i po pandemii. Niektóre organizacje rozważają także kwestię utrzymania wynagrodzenia dla pracowników, nawet tych, którzy nie są w stanie pracować zdalnie lub zostali zatrudnieni / zwolnieni w trakcie i po kryzysie COVID-19.
4. Ekspansja pracowników czasowych versus etatowych
Niedawne badanie Gartnera ujawniło, że 32% organizacji zastępuje pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy pracownikami czasowymi (freelancerzy). Wykorzystanie większej liczby tego typu pracowników zapewnia pracodawcom większą elastyczność zarządzania. Jednak dział HR będzie musiał również rozważyć, w jaki sposób systemy zarządzania wydajnością mają zastosowanie do pracowników czasowych, a także zadać pytania dotyczące tego, czy pracownicy czasowi będą kwalifikować się do takich samych świadczeń, jak ich odpowiedniki w pełnym wymiarze godzin.
5. Rozdzielenie umiejętności krytycznych i ról krytycznych
Liderzy na nowo definiują, co oznaczają pracownicy pełniący kluczowe role strategiczne, pracownicy posiadający kluczowe umiejętności i pracownicy pełniący kluczowe role w codziennej działalności firmy. Oddzielenie kluczowych umiejętności od kluczowych ról przenosi nacisk na szkolenie pracowników w celu rozwijania umiejętności, które potencjalnie otwierają przed nimi wiele możliwości, zamiast koncentrować się na przygotowaniu do kolejnej określonej roli.
6. Humanizacja (i odczłowieczanie) pracowników
Podczas pandemii COVID-19 niektórzy pracownicy nawiązali kolejne relacje, podczas gdy inni przeszli na role coraz bardziej zorientowane na zadania. Zrozumienie, w jaki sposób angażować pracowników zadaniowych w kulturę zespołu i tworzenie kultury organizacji, jest teraz jeszcze ważniejsze. Aby zapewnić doświadczenie pracownikom, HR będzie musiał ułatwiać partnerstwa w całej organizacji, współpracując z menedżerami, aby pomóc pracownikom w dostosowaniu się do różnych norm i oczekiwań związanych z tymi zmianami.
7. Pracodawca odpowiedzialny
Gdy rynek pracy zacznie wracać do normalności, utalentowani kandydaci będą chcieli dowiedzieć się, jak firmy traktowały swoich siłę pracowników podczas wybuchu COVID-19. Organizacje muszą zrównoważyć podejmowane dziś decyzje i z jednej strony zaradzić bezpośrednim wyzwaniom wynikającym z pandemii, a z drugiej zadbać o długoterminowy wpływ dzisiejszych decyzji na ich employer branding przez kolejne lata.
8. Huśtawki wahadłowe (Pendulum Swings)
Przejdźmy od projektowania w celu zwiększenia wydajności do projektowania w celu zwiększenia odporności. Przed kryzysem COVID-19 55% zmian organizacyjnych koncentrowało się na usprawnieniu ról, łańcuchów dostaw i przepływów pracy w celu zwiększenia wydajności. Niestety ta ścieżka stworzyła bardzo delikatne systemy, co w dobie pandemii, skłoniło organizacje do priorytetowego traktowania odporności, która stała się równie ważna jak wydajność.
Zapewnianie pracownikom bardziej zróżnicowanych, elastycznych karier otwiera ich na zdobywanie wiedzy i szkolenie się w nowych obszarach i kompetencjach, które są niezbędne by organizacja stała się bardziej elastyczna i otwarta na zmiany. Ponadto organizacje powinny przejść z próby „przewidywania” (ukierunkowania na określony zestaw przyszłych umiejętności) na „reagowanie” (taka struktura i procesy, aby można szybko zmodyfikować i poprawić cel, dostosować się do nowych warunków).
9. Wzrost złożoności organizacyjnej
W ciągu najbliższych kilku miesięcy, jak po każdym dotąd kryzysie w historii, nastąpi przyspieszenie fuzji i przejęć, nacjonalizacja firm, a większe firmy będą jeszcze większe. Ten wzrost złożoności stworzy wyzwania dla liderów w miarę ewolucji modeli operacyjnych. HR będzie musiał przejąć inicjatywę w zakresie przechodzenia na bardziej sprawne modele operacyjne i pomagać liderom w zarządzaniu większą złożonością.
