Category: Praca

Marketing w świecie opartym o technologie – jak powinien wyglądać?

Technologia wkracza do wielu obszarów naszego życia. Dotyczy to przed wszystkim dużych firm i organizacji. Dla wielu działów np. finansowego, operacyjnego czy marketingowego to moment przełomowy, gdyż muszą zaimplementować rozwiązania technologiczne w swojej codziennej pracy. Jak poradzą sobie z tym wyzwaniem? 

Marketing to obecnie jeden z najważniejszych działów w każdej organizacji. Wobec zmieniającej się rzeczywistości oraz wszechobecnej technologii musi sprostać wielu nowym wyzwaniom, by efektywnie docierać do konsumenta. Jak twierdzi Bożena Leśniewska z Orange Polska, to właśnie marketing powinien być driverem zmian w organizacji i to właśnie ten dział powinien proponować rozwiązania. Dlaczego? Jak wskazuje, w przeszłości wraz z pojawieniem cyfrowych gigantów, firmy tradycyjne zrozumiały, iż pozostają w tyle – należało nadrobić zaległości. Kolejnymi czynnikami, które de facto zrewolucjonizowały świat marketingowców były social media oraz smartfony. To one zmieniły percepcję konsumentów i sprawiły, że zaczęli oni mniej ufać kampaniom reklamowym, a bardziej rekomendacjom.

Jaka będzie przyszłość marketingu? 

Jaki zatem narzędziami powinien posługiwać się sprawy marketingowiec? Jak podkreśla Bożena Leśniewska, wciąż jednym z głównych elementów dla działów marketingu jest customer experience. Notuje się także spadek zainteresowania klasycznym marketingiem produktowym na rzecz personalizacji. Tu kluczową rolę będą odgrywać dane oraz ich umiejętne wykorzystanie dzięki odpowiednim narzędziom IT. Bardzo ważna jest także osobowość samego marketingowa, zrozumienie tematu oraz determinacja, z jaką na co dzień działa. Nieodłącznym elementem pozostaje także ciągła edukacja w zakresie technologii oraz ich implementacji. 

Inspiracje – kogo warto śledzić? 

Seth Godin – amerykański autor książek, guru marketingu. 

https://www.sethgodin.com/

Scott Brinker – programista i przedsiębiorca, autor książki Hacking Marketing: Agile Practices to Make Marketing Smarter, Faster, and More Innovative. 

https://chiefmartec.com/

https://twitter.com/chiefmartec

Czy chcesz pracować cztery dni w tygodniu?

Czy chciałbyś pracować mniej, otrzymując takie samo wynagrodzenie? Mieć jeden dodatkowy dzień na realizację swoich marzeń i pasji lub po prostu na odpoczynek? Postępująca automatyzacja i zmiany technologiczne sprawiają, że wiele zadań robimy szybciej i sprawniej. Przed pandemią wiele osób nie wyobrażało sobie pracy zdalnej – jak się skoncentrować, gdy wokół jest tak wiele rozpraszaczy – dzieci, zwierzęta domowe, telewizor czy lodówka. Do tej pory dom był dla nas miejscem wypoczynku, a nie pracy. COVID-19 z dnia na dzień przewartościował dotychczasowe podejście, pokazując nam, że praca z domu jest nie tylko możliwa, ale również produktywna. Jednak gdzie leży granica pomiędzy pracą, a strefą relaksu, skoro praktycznie obie te płaszczyzny się na siebie nakładają. Według statystyk podczas pandemii średni czas, który poświęcamy na obowiązki zawodowe wydłużył o około dwie godziny, przez co wielu pracowników czuje, że praktycznie cały czas są w pracy. Obecnie w obliczu czwartej fali koronawirusa niektóre firmy opracowują elastyczny tryb zatrudnienia, inne chcą, aby pracownicy wracali do biura w pełnym wymiarze godzin. Zupełnie odmienne podejście zastosował rząd Islandii „odcinając” jeden dzień i tym samym wprowadzając „czterodniowy tydzień pracy”. Pomysł ten zrodził się jeszcze przed wybuchem pandemii i miał na celu zbadanie, jak taka zmiana wpłynie na wydajność i samopoczucie pracowników. Poniżej przedstawione zostały wyniki dwóch przełomowych badań i wnioski jakie mogą z nich wyciągnąć inne kraje i przedsiębiorstwa. 

Raport 

Niedawno opublikowany został raport „Going Public: Iceland’s journey to a shorter week” autorstwa Guðmundura D. Haraldssona i Jacka Kellama, stworzony we współpracy z organizacją non-profit Alda. W 2015 i 2017 r. w odpowiedzi na kampanie prowadzone przez związki zawodowe i organizacje społeczeństwa obywatelskiego, Radę Miasta Reykjavík i rząd Islandii zainicjowane zostały dwa testy dotyczące krótszego tygodnia pracy. W badaniach wzięło udział ponad 2500 pracowników, co stanowi około 1% całej aktywnej zawodowo populacji. Wielu z nich zredukowało 40-godzinny tydzień pracy do 35- lub 36-godzinnego. Zaoszczędzenie pięciu godzin wynikało między innymi ze zmniejszenia ilości lub wyeliminowania niepotrzebnych spotkań, efektywniejszego planowania zmian oraz większej produktywności w ciągu dnia. Ogólnym założeniem była nie tylko poprawa balansu pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym, ale przede wszystkim zwiększenie produktywności. Warto dodać, że redukcjom czasu pracy nie towarzyszyły obniżki płac. Uczestnikami testu, były osoby pracujące zarówno na etacie jak i w systemach zmianowych na różnych stanowiskach od urzędników, pracowników przedszkoli i szpitali, po dostawców usług socjalnych. 

Rezultaty 

Jakie były rezultaty przeprowadzonych badań? Jak wynika z raportu zaprezentowane wyniki oparte były na danych zarówno jakościowych jak i ilościowych. Dostarczyły badaczom przełomowych i niezbitych dowodów na niezwykłą efektywność wynikającą ze skrócenia czasu pracy do czterech dni. Według badań wydajność i świadczenie usług przez pracowników pozostało takie samo, a nawet uległo polepszeniu. Nastąpiła znacząca poprawa samopoczucia uczestników – od redukcji poziomu odczuwanego stresu i syndromu wypalenia zawodowego po lepsze zdrowie psychiczne i równowagę między życiem zawodowym i prywatnym. Uczestnicy zgłaszali wzrost poziomu energii, co z kolei przekładało się na lepszą koncentrację i wyższą produktywność w ich pracy. Ludzie czuli również wzrost wsparcia ze strony kolegów, większą niezależność i kontrolę nad swoim tempem pracy oraz mniej konfliktów między pracą, a życiem domowym. Wzrosła również równość płci – mężczyźni zgłaszali, że przejmują więcej obowiązków domowych i bardziej równomiernie dzielą się zadaniami ze swoimi partnerkami. Wreszcie, menedżerowie stwierdzili, że morale pracowników są wyższe, a poziom produktywności jest utrzymany, jeśli nie poprawiony. Badania okazały się na tyle udane, że islandzkie związki zawodowe na stałe zredukowały godziny pracy dziesiątkom tysięcy pracowników w całym kraju. Obecnie około 86% całej pracującej populacji Islandii przerzuciło się na krótszy tydzień pracy lub uzyskało taką propozycję od swojego pracodawcy.  

Jak przepracować pięć dni w cztery? Chociaż niektórzy z nas poświęcają się rozwojowi swojej kariery, robiąc więcej niż od nich się wymaga i często zostając po godzinach, to inni nie pracują nieprzerwane osiem godzin, pięć dni w tygodniu. Wynika to między innymi z robienia sobie dodatkowych przerw, rozmów ze współpracownikami, bezmyślnego wpatrywania się w ścianę, zakupów online czy przeglądaniu mediów społecznościowych. Innymi słowy, mamy tendencję do dostosowywania czasu do pracy, którą mamy wykonać. Czasami napisanie jednego raportu może zając nam cały dzień, ponieważ nasza uwaga jest rozproszona poprzez inne dystraktory, innym razem wchodzimy w tryb hiper-skupienia, odcinając się od otoczenia i piszemy  cztery raporty, idziemy na dwa spotkania i w międzyczasie odpisujemy na maile. Wymaga to od nas trochę więcej wysiłku, ale pod koniec dnia wszystko jest zrobione. Dlaczego więc nie przestawić się na stałe w tryb hiperfokusa, aby pracować cztery dni w tygodniu, a piątego mieć wolne? 

Dlaczego udało się to właśnie Islandii?  

Islandia ze względu na swoją geografię nazywana jest „krainą ognia i lodu”. Na jej powierzchni znajdują się liczne lodowce, wulkany, gejzery, gorące źródła termalne oraz wodospady, co stanowi jedną z głównych atrakcji turystycznych. Pomimo dziewiczej natury i zapierających dech w piersiach widoków, to jej zaludnienie jest stosunkowo niewielkie. Całkowita populacja kraju stanowi około 368 000 mieszkańców, co daje 3,2 osób/km² (co ciekawe aż 5,6% populacji stanowią Polacy). Dla porównania liczba ludności w Polsce to około 38 mln, a zagęszczenie wynosi 122 osób/km2. Dodatkowo według magazynu „Global Finance” Islandia została uznana za najbezpieczniejsze państwo świata. Widoczne jest to w każdej dziedzinie życia i przekłada się to między innymi na stosunek pracowników do codziennych obowiązków, ponieważ gdyby występowała większa nierówność pracy i płacy utrudniałoby to wprowadzenie czterodniowego tygodnia. Nie wiemy jeszcze, czy i ile krajów pójdzie w ślady Islandii, ale jak donosi magazyn „The Atlantic” już prowadzone są testy w Hiszpanii i Szkocji, a Japonia i Nowa Zelandia stoją pierwsze w kolejce. 

W powyższym artykule opisane zostały wyniki dwóch testów przeprowadzonych na Islandii dotyczących skróconego tygodnia pracy. Ich celem było przeanalizowanie wpływu eksperymentu na samopoczucie i efektywność pracowników oraz jakości wykonywanej pracy. W badaniu wzięły udział osoby na różnych stanowiskach od pracowników żłobków, placówek opieki, szpitali, muzeów, po policjantów i urzędników rządowych w Reykjaviku. Badani zgłaszali, że wdrożenie nowego systemu spowodowało u nich lepsze samopoczucie, zachowanie większego balansu pomiędzy czasem wolnym i karierą oraz kontrolę nad tempem wykonywanych obowiązków. Menedżerowie również odnotowali większą efektywność oraz utrzymanie jakości pracy na takim samym lub wyższym poziomie. Tak pozytywne rezultaty sprawiły, że rząd Islandii postanowił na stałe wprowadzić taki system pracy. Czy inne kraje powinny wziąć z tego przykład? Czy taki system sprawdziłby się na polskim rynku pracy? Możemy być pewni, że postępująca automatyzacja i sztuczna inteligencja usprawnią jeszcze więcej procesów, sprawiając, że w przyszłości będziemy cieszyć się większą ilością wolnego czasu. Już teraz warto zastanowić się w jaki sposób go wykorzystamy. 

Brakujące umiejętności a odporność organizacji na zmiany

Najczęstsze pytanie, które pada podczas warsztatów organizowanych przez Digital University brzmi: jak mogę przygotować swoją organizację na zmiany? Czy jest sposób, by „zaimpregnować” moją firmę przed niszczącymi skutkami turbulencji przyszłości? Owszem, jest: to nastawienie na rozwój, umiejętne mapowanie kompetencji w organizacji i przygotowywanie pracowników nie do zajmowania konkretnych stanowisk, ale pełnienia ról opartych na klastrach kompetencji. Niezbędne do tego są wspierająca kultura organizacyjna otwarta na zachwyt i zdumienie oraz liderzy zdolni do empatii. 

Zapraszam do lektury wywiadu z Monica Parker – ekspertką ds. Human Resources, założycielką HATCH Analytics. Wywiad przeprowadziła Magdalena Marchwicka – Head of Executive Education & Speakers Office, odpowiedzialna m.in. za tworzenie agend konferencji HRevolution i Masters&Robots.

Magdalena Marchwicka: Których umiejętności I kompetencji najbardziej brakuje firmom podczas Covidowej rzeczywistości? Jak to wygląda z Twojego punktu widzenia? 

Monica Parker: Myślę, że najbardziej w świecie COVID-19  brakuje nam nie umiejętności twardych, ale tych miękkich. Zawsze będzie pojawiała się nowa technologia bądź rozwiązania z którymi będziemy się borykać, ale żadne z tych elementów nie może zostać wdrożone efektywnie, jeśli nie będziemy posiadali umiejętności miękkich. Według mnie trzema najważniejszymi umiejętnościami miękkimi są inteligencja emocjonalna, empatia oraz umiejętność zadziwienia się (rozumiana jako zdolność do głębszego zainteresowania się tematem i eksplorowania go). Inteligencja emocjonalna, czyli umiejętność zarządzania emocjami własnymi i innych powoduje wzrost poczucia bezpieczeństwa psychologicznego w organizacji, a to prowadzi do większej innowacyjności. 

To również niweluje prawdopodobieństwo popełnienia błędów w działaniu, ponieważ podejmowane decyzje są bardziej przemyślane. Empatia pomaga wspierać ludzi w sposób współczujący, obniża więc poziomu stresu. Ułatwia również postawienie się w sytuacji klientów czy odbiorców, dzięki czemu możliwy jest dalszy rozwój produktów i usług, by jeszcze lepiej zaspokajały ich potrzeby. Ostatnia – lecz dla mnie najważniejsza – to właśnie umiejętność zadziwienia się czy kontemplacji. Jest ona połączeniem doświadczenia, otwartości, aż po ciekawość i zachwyt. Każda z tych faz kontemplacji ma swój pozytywny wpływ, a my wiemy, że ludzie otwarci i ciekawi są szczęśliwsi i bardziej skłonni do zachwytu. Jeśli byłaby możliwość wyboru jednej super mocy, którą mogłabym przekazać wszystkim, to wybrałabym większą skłonność do zachwytu. 

Zachwyt jest najsilniejszą emocją z perspektywy psychologicznej i fizjologicznej. Obniża cytokiny zapalne (związane z chorobami serca i cukrzycą), czyni nas bardziej hojnymi, empatycznymi i lepszymi graczami zespołowymi. Zachwyt może również przyczynić się do większej liczby tzw. momentów „aha” czy też „eureka”, co oznacza pojawienie się większej liczby  spostrzeżeń dla Twojej firmy. Piszę książkę o kontemplacji jako umiejętności, która zmieniła nasze życie, pracę i sprawiła, że staliśmy się lepszymi ludźmi, co jest absolutnie fenomenalne. 

Magdalena Marchwicka: Burzliwe czasy wymagają elastyczności i umiejętności szybkiego  reorganizowania zasobów i kompetencji w  firmie. Jednakże firmy nie zawsze wiedzą, jak zidentyfikować i wykorzystać talenty i kompetencje, które są już w organizacje. Dlaczego Twoim zdaniem mapowanie umiejętności jest kluczowe dla dalszego rozwoju i efektywnego zarządzania w organizacji?

Monica Parker: Wszystkie dobre firmy prowadzą swego rodzaju inwentaryzacje czy też audyty różnych obszarów w organizacji, aby lepiej przewidywać potencjalne kryzysy i w porę nimi zarządzić. Te „inwentaryzacje” dotyczą przeważnie aspektów fizycznych, ale powinniśmy również prowadzić regularny spis umiejętności. Podam trzy przykłady, dlaczego jest to pomocne. Po pierwsze, aby znaleźć luki. Nie możesz przypuszczać, że ktoś pełniący daną rolę – do której przypisane są dane umiejętności – dokładnie takie posiada; ma dokładnie te umiejętności, o których myślisz, że je posiada. Po drugie należy odkrywać ukryte skarby czy też talenty. Być może w Twojej organizacji już są osoby z umiejętnościami, których bardzo potrzebujesz, ale o tym nie wiesz. Możesz o tym nie wiedzieć, ponieważ pełnią one inną rolę w organizacji, co sprawiło, że podczas procesu rekrutacji te talenty nie były rozpoznane. 

Możesz też o tym nie wiedzieć, bo ludzie się rozwijają, zmieniają i dojrzewają i być może masz przed oczami obraz ich kompetencji i talentów sprzed lat i jest to obraz już nieaktualny. To jest jakbyś znalazła dodatkową zmianę w Twojej organizacji! Gdy już wiesz, gdzie są braki i skarby, możesz zaangażować się w modelowanie pracy, co jest trzecią i według mnie najbardziej wartościową możliwością. Podejście to oparte na zasobach ludzkich służy do tworzenia stanowisk pracy, które umożliwia poszczególnym osobom tworzenie własnego opisu stanowiska na podstawie posiadanych umiejętności. 

Badania pokazują, że modelowanie pracy wspiera w znacznym stopniu zaangażowanie i retencję. Ta płynność, a nie sztywność, w podejściu do roli zawodowej może wystąpić tylko wtedy, gdy dobrze rozumiesz umiejętności obecne w organizacji i możesz umożliwić ludziom zdobywanie tych, których im brakuje. 

Magdalena Marchwicka: W jaki sposób firmy mogą mapować wewnętrzne talenty, umiejętności i zachęcać pracowników do dzielenia się nimi i wykorzystywania ich w nowych dziedzinach wiedzy?

Monica Parker: Klastry umiejętności to świetny sposób na przyjrzenie się rekrutacji, zatrudnianiu i szkoleniu. Patrząc na umiejętności takie jak: komunikacja, zdolność analitycznego myślenia czy kompetencje technologiczne – nie zaś na konkretne stanowiska, które bywają ograniczające – możesz przenosić ludzi z roli do roli, gdy zmienia się świat wokół Ciebie. Bez przywiązania do opisów stanowisk, które szybko stają się przestarzałe. Zapewnia to pracownikom świeżość pracy i daje im większą autonomię w kształtowaniu swojej przyszłości, zapewniając jednocześnie większą ciągłość dla firmy i klientów.

Magdalena Marchwicka: Czy edukacja korporacyjna powinna być w większym stopniu oparta na przekwalifikowaniu i podnoszeniu umiejętności niż na rekrutacji nowych talentów? Czy jest to w ogóle możliwe? 

Monica Parker: Młody człowiek wchodzący dziś na rynek będzie pracował w co najmniej 15 organizacjach, w pięciu branżach. To potencjalnie wielka strata dla organizacji, jeśli włożyła ona spory wysiłek, by takiego młodego wyszkolić i przygotować do pracy zawodowej. W takiej sytuacji jest to dla niej inwestycja, która się nie zwróciła, a której nie dało się uniknąć. Dlatego tak istotne jest dbanie o to, by pozyskany do organizacji talent przygotować na przyszłe zmiany, tak by jego kompetencje odzwierciedlały bieżące potrzeby organizacji. Poprzez skupienie się przede wszystkim na przekwalifikowaniu obecnego zespołu, zyskujesz wydajność i lojalność, przy jednoczesnym zapewnieniu bezpieczeństwa swojej dotychczasowej inwestycji w pracowników. Jeśli przeprowadzisz przekwalifikowanie i podnoszenie umiejętności kierując się zasadą klastrów umiejętności i modelowania pracy (z ang. job crafting), zarządzanie Twoimi zespołami będzie dużo bardziej efektywne , a jednocześnie zapewniasz swoim pracownikom bardziej angażujące i bezpieczne środowisko pracy oraz życia. Zawsze będziesz chcieć zatrudniać talenty z zewnątrz, ale z tym podejściem będziesz lepiej rozumieć, gdzie skierować nowych pracowników, aby pasowali do zgromadzonego w organizacji zestawu umiejętności. 

Magdalena Marchwicka: Czy przekwalifikowanie i podnoszenie kwalifikacji może być idealnym przykładem zarządzania empatycznego? Potrafisz wyjaśnić, dlaczego? 

Monica Parker: Oczywiście. To pokazuje: “Widzę Cię.” Dzięki temu ludzie wiedzą, że są cenieni nie tylko ze względu na stanowisko. Wskazuje to te na wrażliwość, ponieważ brak umiejętności nie jest postrzegany jako porażka, ale raczej jako szansa na dalszy rozwój. Wysyła wiadomość, że pracownicy są godni zaufania i warto w nich inwestować. To wszystko oznacza lojalność, bezpieczeństwo psychiczne i lepsze interakcje z klientami, co z kolei sprawia, że ludzie są szczęśliwsi i bardziej zaangażowani. To też trochę samonakręcająca się spirala sukcesu. 

Magdalena Marchwicka: Organizacja przyszłości – a przy tym odporna na zmiany, które przyniesie przyszłość – to ta, która inwestuje w programy uczenia się przez całe życia dla swoich pracowników i zarządu. Zgadzasz się z tym twierdzeniem? 

Monica Parker: Idea organizacji przyszłości jest prawie mitem… do którego zdecydowanie nadal warto dążyć! Najlepszym sposobem, aby mieć nadzieję na bycie zabezpieczonym w przyszłości jest  posiadanie zwinnej, otwartej i zapewniającej poczucie bezpieczeństwa (w ujęciu psychologicznym) kultury organizacji, która może toczyć się z duchem czasu. Aby stworzyć taki rodzaj kultury, potrzebujesz etosu ciekawości i nauki. Zatem te wartości są równe, ale bez otwartości i bezpieczeństwa psychologicznego stracisz ludzi wraz ze środkami przeznaczonymi na szkolenie. Kultura to przebudzenie, które widzisz poprzez pryzmat zachowania. Zacznij od jasnego zestawu wartości. Dopasuj te wartości do zachowań i dostosuj wszystkich do nich. Spraw, by poczuli się doceniani i pozwól im być autentycznymi. I w ten sposób zyskasz kwitnącą kulturę, która jest naturalnie wypełniona etosem ciekawości i uczenia się. Mając taką kulturę, będziesz dobrze przygotowany do stawienia czoła wszystkiemu, co przyniesie ci przyszłość. 

Monica Parker – ekspertka ds. HR, założycielka HATCH Analytics. Prelegentka, autorka, behawioralny nerd i pogromczyni statusu quo. Inspiruje firmy i pomaga przeprowadzić je przez zmiany. Monica wnosi ogromną wiedzę w obszarze nawigowania i komunikowania zmian organizacyjnych. Jest międzynarodową mówczynią i prezenterką. Regularnie bloguje dla Huffington Post, występowała też w BBC Worldwide jako autorytet w dziedzinie strategii miejsca pracy. Swoją karierę rozpoczynała jako projektantka wystaw muzealnych dla Wolfsonian w Miami Beach, dzięki czemu posiada solidną wiedzę na temat projektowania zorientowanego na człowieka. Jej praca jako śledcza z wydziału zabójstw, broniąca skazanych na śmierć dla Departamentu Sprawiedliwości Florydy, pozwoliła jej na lepszą ocenę wpływu środowiska na zachowanie i zdrowie psychiczne człowieka.

Wywiad pierwotnie ukazał się w magazynie Personel Plus.

Dziewczyny rządzą w IT

Kobiety programują, testują, kodują, odważnie stąpają w branży IT. Nie wszyscy wiedzą, że to właśnie kobiety były pierwszymi programistkami ale na hasło programista myślimy: mężczyzna, gdyż świat w większości postrzegamy przez pryzmat stereotypów i uprzedzeń.

Przez długi czas programowanie było dziedziną kobiet, a „computer girl” synonimem komputerowego geeka. Dziś świat programowania zdominowany został przez mężczyzn.

Jak pokazują badania, w krajach Unii Europejskiej brakuje 600 000 pracowników IT lecz kobiety stanowią jedynie 17% specjalistek tej branży. Jak sytuacja wygląda w Polsce? W największych firmach kobiety stanowią 6% prezesów, 13% to członkinie zarządów, 63% firm nie ma w zarządzie żadnej kobiety (wg McKinsey’a). Kobiety pełniące funkcję IT Managera, stanowią jedynie 5,5% ogółu. W całej branży IT kobiety najczęściej zajmują stanowisko Software Developera (22%). 68% kobiet w zespołach IT w Polsce pracuje zarówno z kobietami, jak i z mężczyznami, ale 32% kobiet w tych zespołach pracuje już wyłącznie z mężczyznami (badanie Hays).

W ostatnim czasie firmy aktywniej starają się o zwiększenie zatrudnienia kobiet, jednak mimo braku specjalistów, kobiety w IT zarabiają 18% mniej niż mężczyźni. Fakty nieco zasmucające, gdyż kobiety zmagają się z takimi samymi wyzwaniamijak mężczyźni,posiadają te same, a często wyższe kompetencje. W dalszym ciągu pracodawcy obawiają się kobiet na stanowiskach ze względu na macierzyństwo  i związane z posiadaniem rodziny częste niedyspozycje. Na szczęście młode pokolenia mniej kierują się stereotypami, potrafią docenić człowieka bez podziału na płeć, narodowość, czy kolor skóry. Są wrażliwe na wszelkie stereotypy. 

Obecny czas – pandemia i izolacja wymusiła korzystanie z narzędzi cyfrowych. Dziewczynki i chłopcy otoczeni są technologią tak samo, a komputer to dziś codzienność (nauka zdalna, komunikacja).

Badania dowodzą, że praca w IT jest satysfakcjonująca dla większego odsetka kobiet   (72%) niż tych pracujących poza IT (55 %). Kobiety w IT mają łatwość podnoszenia swoich kwalifikacji, pracodawcy finansują szkolenia specjalistyczne, kursy online, zachęcają pracowników do udziału w konferencjach branżowych. 

Wychodząc na przeciw zapotrzebowaniom rynku i aby zachęcić młode kobiety do inwestowania w swoją przyszłość zawodową, Fundacja Digital University wraz z partnerem – firmą Amazon  Development Center Poland proponuje uczennicom szkół średnich z Trójmiasta bezpłatny udział w projekcie Girls do engineering. Warsztaty z programowania i szereg spotkań z ekspertami mają oswoić dziewczyny z dziedziną IT i pracą w wysoce cenionym zawodzie.

IT to wciąż sektor z zapotrzebowaniem na pracownika. Firmy, aby pozyskać i utrzymać specjalistę, zachęcają zarobkami, organizacją pracy przyjazną dla kobiet. Według prognoz do roku 2030 największe zapotrzebowanie będzie na pracowników z ponadpodstawowymi umiejętnościami informatycznymi i programistycznymi. 

Biorąc pod uwagę powyższe, powinniśmy zrobić wszystko, aby jak najwięcej kobiet zachęcić do wejścia w świat IT. To świetne miejsce pracy.

Dowiedz się więcej o programie http://girlsdoengineering.digitaluniversity.pl/

Head,Shot,Happy,Young,Indian,Ethnicity,Female,Manager,Wearing,Wireless

Jak inwestując 1 godzinę tygodniowo, zdobyć niezbędne kompetencje przyszłości i zwiększyć swoją atrakcyjność na rynku pracy? – podsumowanie webinaru

Pandemia przyspieszyła zmiany na rynku pracy. Dziś stajemy przed wyzwaniami, które jeszcze rok temu wydawały się odległą przyszłością, a to jeszcze nie koniec – w ciągu najbliższych czterech lat 42% kluczowych umiejętności na rynku pracy ulegnie zmianie. 

Kompetencje technologiczne są wymagane przez pracodawców znacznie częściej, a do 2030 roku natomiast miliard pracowników będzie musiało nauczyć się zupełnie nowych rzeczy. Wśród nich będzie współpraca z technologią, znajomość podstawowych trendów technologicznych, by rozumieć postępujące zmiany i rozumieć ich zastosowanie.

Podczas webinaru “Jak inwestując 1 godzinę tygodniowo, zdobyć niezbędne kompetencje przyszłości i zwiększyć swoją atrakcyjność na rynku pracy?” Jowita Michalska, Maria Belka i Paweł Pilarczyk opowiedzieli nam o kompetencjach i technologiach przyszłości i odpowiedzieli na nurtujące nas pytania, oto kilka z nich.

Czy osoby nietechniczne mogą zdobyć kompetencje cyfrowe?

Oczywiście! Chociaż na początku może wydawać się to trudne, a perspektywa transformacji cyfrowej przytłaczająca, warto myśleć o tym, jako o własnej transformacji i rozwoju. Maria Belka zauważa, że nie trzeba być ekspertem od każdej technologii i znać wszystkie języki programowania, ale należy szukać własnego miejsca, zadawać pytania i systematycznie rozwijać swoją wiedzę, by wykonując swoje codzienne obowiązki korzystać z zalet nowoczesnych rozwiązań.

Jestem osobą bardzo zajętą, jak i kiedy mogę się uczyć?

Paweł Pilarczyk zauważa, że dziś nowe technologie bardzo skutecznie wspierają nas w edukacji. Możemy korzystać z podcastów, wideo, artykułów i książek – wszystko zależy od naszych preferencji i czasu, jaki możemy poświęcić na naukę. Czasem wystarczy wygospodarować 2-3 razy 20-30 minut tygodniowo między innymi obowiązkami, by zdobyć nowe kompetencje. Warto zanotować, jak wygląda nasz dzień, by znaleźć luki, w których możemy oddać się nauce.

Czego konkretnie warto się uczyć?

Na początek warto poznać, czym są nowe technologie, co kryje się pod nazwami typu “blockchain”, “sztuczna inteligencja” “VR”, “AR” czy “druk 3D”, jakie jest ich zastosowanie w biznesie i jak możemy wykorzystać je na naszym stanowisku. Warto obserwować swoje predyspozycje i zainteresowania, by rozwijać je, np. ucząc się z wideo. Następnie warto pogłębiać swoją wiedzę w wybranym obszarze, by stale rozwijać swoje kompetencje.

Poznaj treści rekomendowane przez Jowitę, Marię i Pawła:

  • “Za darmo. Przyszłość najbardziej radykalnej z cen” Chris Anderson
  • “Exponential Organizations: Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (and what to do about it)” Salim Ismail, Michael S. Malone, Yuri van Geest, Peter H. Diamandis
  • https://www.blinkist.com 
  • https://itbiznes.pl 

Dowiedz się więcej:

Zobacz nagranie z webinaru:

Facebook | LinkedIn | Youtube

Transformacja cyfrowa a ludzie

Pandemia przyspieszyła proces transformacji cyfrowej wielu firm i struktur państwowych. Akceleracja rozwoju nowych technologii, która nastąpiła głównie w obszarach takich jak: ochrona zdrowia, praca zdalna, bezpieczeństwo, czy e-commerce, unaoczniła też jak istotną rolę w tym procesie odgrywają ludzie, ich wiedza i sposób myślenia oraz jak gigantyczne wyzwania czekają zarówno polski, jak i środkowoeuropejski rynek.  

Dziś transformacja cyfrowa, wykorzystywanie nowych technologii oraz innowacyjny sposób myślenia są siłą w działaniach naprawczych oraz budowaniu przewagi konkurencyjnej. Zadbanie o jej sprawne przeprowadzenie przez kompetentnych ludzi to absolutny „mus”. Badania i raporty większości firm konsultingowych pokazują spójnie, że około 75% pracowników firm z Europy, Chin czy USA popiera proces transformacji [1], jednak nadal wiele pozostaje do zrobienia nie tylko w obszarze związanym z rozwojem technologii, ale przede wszystkich z rozwojem i przygotowaniem ludzi.  

Trudna rola lidera 

Menedżerowie i pracownicy często czują się niekomfortowo ze zmianami związanymi z transformacją cyfrową. Tempo zmian w ich firmach mogłoby być większe, a pracownicy mogliby być mocniej zaangażowani w proces, gdyby byli bardziej świadomi zmian i lepiej na nie przygotowani. Dotyczy to zarówno zrozumienia technologii, samego procesu zmiany, jak i kompetencji związanych z zarządzaniem ludźmi w cyfrowym, rozproszonym środowisku, radzenia sobie ze stresem, czy emocjami własnymi i zespołu.  

Organizacje muszą zadbać o rozwój pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem liderów, niemniej niż o rozwój technologii. A dobrej jakości programy rozwojowe, powinny iść w parze z certyfikowaniem kompetencji i budowaniem kultury „life long learning”, w której pracownicy uczą się, jak się rozwijać, by móc mądrze zmieniać zarówno siebie, jak i swoją firmę. Jak zauważył dyrektor generalny Microsoft, Satya Nadella „Rola technologicznych ekspertów stała się teraz ważniejsza niż kiedykolwiek, ponieważ 2 lata transformacji cyfrowej wydarzyły się w 2 miesiące” [2]. 

Dysrupcja na uniwersytetach  

Podnoszenie kwalifikacji zawodowych to jednak obszar mocno niestabilny, szczególnie w czasach kryzysu. Wymaga rozumienia sytuacji i okoliczności, aktualnych potrzeb w zakresie formy i treści, a także umiejętności spojrzenia w przyszłość. Pandemia zmusiła tradycyjne uczelnie na całym świecie do przedefiniowania swojej działalności i odnalezienia się w nowej rzeczywistości zdalnej nauki. Uniwersytet Harvarda, który wydawał się być niejako odporny na większość rynkowych dysrupcji w 2020 roku ogłosił deficyt budżetowy w wysokości 10 milionów dolarów [3].  

W Polsce tradycyjne ośrodki edukacji, oparte o dziewiętnastowieczne założenia czekają fundamentalne zmiany. Część ich dotychczasowych ról przejmują firmy technologiczne oraz zwinne i rozumiejące digitalizujący się świat organizacje edukacyjne. Finansowanie start-upów z tej branży w 2020 roku osiągnęło już rekordowy poziom ponad 8,9 mld USD [4]. Dobra edukacja biznesowa często kojarzona jest z zagranicznymi instytucjami, jednak ceny tamtejszych programów nie pozwalają na rozwój wielu polskim pracownikom. Oferują za to dostęp do szerokiego doświadczenia ekspertów w obszarze transformacji cyfrowej, których u nas – ze względu na początkową fazę tego procesu – nadal jest niewielu.  

Wartość jaką niosą kursy i studia na prestiżowych uczelniach to, poza wiedzą na najwyższym poziomie, także dostęp do wybitnych ekspertów, publikacji i case studies, a także cieszący się uznaniem dyplom i certyfikacja. Nie bez znaczenia są również „wartości dodane” w postaci pośrednictwa pracy czy dostępu do sieci kontaktów. Dziś powoli konkurencyjność renomowanych uczelni zawęża się do certyfikacji i networkingu, w tym do innych studentów, absolwentów, profesorów, ekspertów z biznesu. Sama wiedza powoli ulega demokratyzacji, co oznacza, że jest ona dostępna online a jej źródła są coraz mocniej rozproszone i łatwiej dostępne. Wyzwaniem jest dziś umiejętność oceny źródła. 

Tradycyjne studia magisterskie także wkraczają w okres istotnych zmian, wypływających z przyśpieszenia cywilizacyjnego. Pięć lat w rozwoju technologii to dziś wieki. Zaczynamy i kończymy studnia w dwóch różnych światach. Rozwój nowych technologii i wypływające z tego implikacje biznesowe, społeczne i psychologiczne nie mogą dłużej być tematem omawianym w wąskich gronach ekspertów na MIT czy Singularity University. Powinny być immanentnym elementem każdego programu edukacyjnego.  

Edukacja online obroniła się  

Dysrupcja na rynku tradycyjnych form i instytucji edukacyjnych zmienia także paradygmat myślenia o jakościowej edukacji, która do niedawna kojarzyła się z renomowanymi uczelniami i dzienną edukacją stacjonarną. Nowe DNA systemu edukacji opiera się na założeniu, że nauka i rozwój musi trwać dziś całe życie (tzw. Life-long learning) oraz na holistycznym podejściu do edukacji ludzi i kształtowania w nich tzw. „digital mindset” (zorientowania i otwartości na technologię) oraz nowego sposobu myślenia o świecie. Według raportów WEF i Digital University mamy coraz większe zaufanie do biznesowej edukacji online. W 2020 czterokrotnie wzrosła liczba osób poszukujących możliwości uczenia się online z własnej inicjatywy, a pięciokrotnie z inicjatywy pracodawcy [5].  

Pracodawca głównym edukatorem 

Edukacja biznesowa, a w tym wszelkie inicjatywy mające na celu przekwalifikowanie (upskilling i reskilling) pracowników oraz ich rozwój osobisty, przechodzi w ręce pracodawców. 73% procent respondentów badania przeprowadzonego przed Deloitte określiło organizacje jako główne podmioty w społeczeństwie odpowiedzialne za rozwój siły roboczej, co przewyższyło odpowiedzialność samych pracowników oraz domniemaną odpowiedzialność tradycyjnych instytucji edukacyjnych [6]. Trend jest tożsamy z opinią kadry zarządzającej. Zmiany, które zaszły na rynku pracy w 2020 roku zmieniły jej podejście do sposobu rozwoju nowych kompetencji. W stosunku do roku 2018 o 30% wzrosła liczba liderów, którzy uważają, że reskilling pracowników powinien odbywać się na stanowisku pracy.  

Kompetencje przyszłości 

Kompetencje przyszłości to nie synonim kompetencji cyfrowych, które często rozumiemy jako umiejętności bezpośrednio związane z wykorzystaniem nowych technologii. Kompetencje przyszłości to zestaw cech, umiejętności i sposobu myślenia, dzięki którym człowiek doskonale odnajduje się w cyfrowym ekosystemie. Coraz szybciej postępująca digitalizacja nie tylko świata biznesu, ale także naszego codziennego życia, z jednej strony niesie za sobą nieskończone wręcz możliwości poprawy jakości naszego życia, z drugiej strony wywołuje szereg problemów natury psychologicznej, a także groźbę wykluczenia zawodowego i społecznego. 

Kompetencje cyfrowe, co prawda stają się pewnym fundamentem, w coraz mocniej zdigitalizowanym świecie, jednak dla pełnego ich wykorzystania potrzebne są nowe kompetencje społeczne, poznawcze czy psychologiczne. Gospodarki przechodzą z epoki produkcji do wieku wyobraźni. Obecnie sukces w coraz większym stopniu zależy od innowacji, przedsiębiorczości i innych form kreatywności, które opierają się nie tylko na umiejętnościach, ale także na mniej wymiernych zdolnościach, takich jak krytyczne myślenie, inteligencja emocjonalna i współpraca. Według raportu World Economic Forum (WEF) to właśnie krytyczne myślenie, myślenie analityczne, umiejętność rozwiązywanie problemów i aktywne uczenie się oraz odporność psychiczna czy elastyczność należą do najważniejszy umiejętności [7]. 

Kompetencje cyfrowe a psychologiczne 

Pandemia przyspieszyła tempo oraz skalę digitalizacji przekształcając cyfrowe inicjatywy w cyfrowe imperatywy. Ogromna presja i odpowiedzialność nałożone zostały na liderów HR, aby współpracowali z prezesami i zarządami w celu przedefiniowania potrzeb rozwojowych w czasach, gdy modele biznesowe zmieniają się niemal z prędkością światła. Większość organizacji powinno zapewnić swoim pracownikom rozwój w dwóch obszarach.  

Pierwszy to kompetencje związane bezpośrednio z nowymi technologiami i cyfrową rzeczywistością. Ludzie potrzebują konkretnych umiejętności wdrażania cyfrowych rozwiązań, korzystania z możliwości jakie daję Cloud, AI, Big Data, a także rozumienia zarówno procesu transformacji cyfrowej (wraz z jej zewnętrznymi i wewnętrznymi driverami), jak i zjawiska dysrupcji oraz budowania silnej strategii w czasach ciągłych zmian. Drugi obszar to rozwój osobisty i doraźna pomoc w zakresie radzenia sobie ze stresem, czy emocjami własnymi i zespołu w niepewnych czasach, rozproszonym środowisku pracy. Oznacza to konieczność zbudowania nowych nawyków, długofalowego utrzymywania motywacji, na postpandemicznym leadershipie kończąc.  

Co ciekawe, badania WEF pokazują, że osoby zatrudnione kładą większy nacisk na kursy rozwoju osobistego, których popularność wzrosła o 88%. Osoby bezrobotne za to częściej wybierają naukę umiejętności cyfrowych. To pokazuje, że do rozwoju pracowników trzeba podejść holistycznie. Welbeing w cyfrowej rzeczywistości, jest absolutnie kluczowy, ale nie wystarczy do zapewnienia ludziom możliwości pozostania konkurencyjnym na nowym rynku pracy, a firmom do przejścia przez proces transformacji.  

Połowa pracowników do reskillingu 

Dziś liczba nowych zawodów przyszłości pojawia się na rynku znacznie wolniej niż szacowane było to w raportach sprzed pandemii. Jednak analizy nadal zakładają, że choć w ciągu najbliższych 4 lat zniknie 85 milionów miejsc pracy, to możemy się spodziewać 97 milionów nowych ról [8]. Nowe role będą zdefiniowane zgodnie z potrzebami i wyzwaniami cyfrowej rzeczywistości. Zapewne będą też współdzielić przestrzeń i obowiązki ze sztuczną inteligencją. Dla organizacji, dla których transformacja cyfrowa to dziś jedynie „buzzword” czy aspiracja, wybił właśnie ostatni dzwonek. Te firmy, które chcą nie tylko przetrwać, ale tez rozwijać się, powinny przygotować się na permanentną implementację nowych rozwiązań technologicznych, automatyzację wielu zadań i procesów, ale przede wszystkim na edukację pracowników.  

Umiejętności cyfrowe niezbędne niezależnie od roli 

Zgodnie z raportem WEF z 2020 roku tempo wdrażania technologii w najbliższych latach znacznie przyśpieszy. Firmy będą przechodzić kolejne transformacje, począwszy od zmiany lokalizacji, łańcuchów wartości aż do przekształcenia struktury personelu. I nie chodzi tu tylko o restrukturyzacje i zwolnienia. Do 2025 roku ludzie będą spędzać na wykonywaniu bieżących zadań w pracy tyle samo czasu, co maszyny. Dynamiczne zmiany spowodowane z jednej strony automatyzacją, a z drugiej pogłębiającą się postpandemiczną recesją to swoiste double-disruption na rynku pracy. 

Brak odpowiednich kompetencji oraz mocnej strategii pozyskiwania talentów, potrzebnej wiedzy i umiejętności nie tylko osłabia pozycję firm, ale może mocno zagrozić ich przyszłości. Firmy potrzebują strategii w obszarze transformacji cyfrowej obejmujących absolutnie całe organizacje, nie zaś tylko obszar IT. A to nieodzownie wiąże się z szeroką edukacją we wszystkich obszarach organizacji.  

Czego powinniśmy się uczyć 

Pracownicy muszą dziś znać trendy w rozwoju nowych technologii i rozumieć ich potencjał, powinni też być świadomi zagrożeń cyfrowego świata i znać mechanizmy obrony. Wykształcić w sobie wspomniany wcześniej „digital mindset” i wykorzystywać go do radzenia sobie z różnymi wyzwaniami.  

Ogromna odpowiedzialność w procesie transformacji cyfrowej spoczywa na managerach średniego szczebla balansujących pomiędzy wizją i oczekiwaniami zarządów, a codziennym zarządzaniem swoimi pracownikami. Ta funkcja wymaga nie tylko dogłębnego zrozumienia technologii i biznesu, ale też silnego fundamentu psychologicznego.  

Kadra kierownicza powinna nie tylko znać trendy i rozumieć technologie i jej potencjał, ale także znać i rozumieć nowoczesne modele biznesowe, paradygmaty zmian w organizacji. Liderzy liniowi powinni również umieć planować zarówno pojedyncze zmiany, jak i widzieć cały obraz procesu transformacji oraz wiedzieć jak wykorzystać dane w procesie decyzyjnym, a także mądrze budować kulturę organizacyjną i wzmacniać siebie jako lidera. 

Potrzeba certyfikowania kompetencji  

Proces transformacji cyfrowej biznesów w Polsce, nie wspominając już o strukturach państwowych, jest nadal w początkowej fazie. Sami Polacy zostali sklasyfikowani do grupy narodów o najniższych kompetencjach cyfrowych wśród unijnych społeczeństw. W związku z tym nadal niewiele mamy dobrych case studies, sprawdzonych rozwiązań, praktycznych rad. Ale cyfryzacja jest transgraniczna, co daje nam możliwość pozyskiwania tej wiedzy z bardziej zaawansowanych rynków. Doświadczenie podmiotów oraz samych ekspertów, którzy przeszli przed ten proces jest niezwykle cenne. Ono też pozwala nie tylko zbudować mądrą strategię, zdobyć kluczowe kompetencje, ale przede wszystkim zdefiniować czego i na jakim poziomie tak naprawdę powinniśmy się nauczyć.  

Wiedza na temat transformacji w wielu firmach jest niepełna i niezwykle rozproszona. Dodatkowo, jej poziom i zrozumienie w różnych organizacjach rzadko kiedy jest jednolite. Usystematyzowanie jej jest fundamentalnym elementem ukierunkowanego i ustandaryzowanego planu rozwoju. Certyfikacja wiedzy i kompetencji w obszarze transformacji cyfrowej może ułatwić reskilling i upskilling, pozyskiwanie odpowiednich talentów, a przede wszystkim potwierdzać poziom zrozumienia cyfrowego ekosystemu i kompetencji potrzebnych do mądrego nim zarządzania i jak najefektywniejszego przechodzenia przed proces digitalizacji.  

[1] [2] [3, 4] [5, 5] [6] [7, 8]

Recepta na kryzys, czyli czas na employee experience?

Czas pandemii i kwarantanny odsłania przed nami nową rzeczywistość. Firmy, które regularnie wypracowywały kryzysowe scenariusze i przygotowywały się na zarządzanie w trudnych warunkach, dadzą sobie radę także w tej sytuacji.  

Ale nie o kryzysowym zarządzaniu chciałabym pisać, a raczej o tym, że rzeczywistość po pandemii zweryfikuje sposób działania wielu pracodawców. 

Wygrają Ci, którzy postawili na autentyczność i wiarygodność swoich deklaracji. Bo jakże łatwo jest stawiać pracowników w centrum uwagi, kiedy wszystko idzie idealnie, według planu. Ale to trudne czasy są prawdziwą próbą ognia dla dobrych pracodawców. W czasie kryzysu patrzymy na koszty, intensyfikujemy działania sprzedażowe i wyciskamy z ludzi pełen potencjał i motywację. Zapominamy o festiwalu benefitów i dogadzaniu pracownikom na każdym kroku. Może i dobrze, bo nie to jest prawdziwą wartością. 

Teraz przyszedł czas na skupienie się na prawdziwym employee experience, strategicznym podejściu do budowania pozytywnego doświadczenia pracowników. Employee experience będzie działać w dobrych i złych czasach, bo będzie oparte na tym, co jest filarem organizacji, czyli jej kulturze, wartościach, dobrych liderach i strategii. 

Employee experience jest wiruso-odporne, jest naszą kryzysową profilaktyką. A jego budowanie nie musi być kosztowne i skomplikowane. Employee experience jest mylnie łączone z potrzebą sporych inwestycji w dogadzanie pracownikom na wszelkie możliwe sposoby. Nie o to chodzi w budowaniu pozytywnego doświadczenia pracowników. Doświadczenia i zaangażowania nie da się wycenić i kupić – to uczucia i wrażenia, jakie budujemy na każdym etapie kontaktu pracownika z firmą. Większość rzeczy, które kształtują doświadczenie pracowników, są w darmowe. Bo ile kosztuje autonomia, poczucie wpływu, docenianie, różnorodność, możliwość uczenia się i rozwoju?? 

Nie wszystko jest jednak tak różowe i proste. Musimy się liczyć z kilkoma wyzwaniami na drodze wprowadzania employee experience w naszej organizacji. 

Największe firmy amerykańskie, które zaczęły na poważnie budować employee experience w swoich organizacjach od 2017, jak tylko termin ten pojawił sie w powszechnym użyciu, wymieniały cztery najważniejsze wyzwania, z którymi musiały się mierzyć po drodze: 

  1. Zmiana kultury firmy – wprowadzenie employee experience wymaga przeprojektowania organizacji, ale tylko tam, gdzie wcześniej nie stawiano pracowników w centrum uwagi, nie słuchano ich opinii oraz nie patrzono na organizację oczami pracowników. To są warunki i filary, bez których nie zbudujemy pozytywnych doświadczeń pracowników. 
  2. Nastawienie liderów – w organizacjach dbających o employee experience nie ma miejsca dla liderów – szefów, wydających rozkazy i wymagających posłuszeństwa. Lider musi służyć ludziom: wsparciem, rozwojem i inspiracją. To dla wielu liderów bardzo duże wyzwanie i spora zmiana. 
  3. Kompleksowa i rozbudowana organizacja – tam, gdzie mamy płaską strukturę organizacyjną, łatwiej jest zadbać o pozytywne doświadczenia pracowników, o komunikację, o zaangażowanie i budowanie poczucia wpływu. 
  4. Brak wiedzy i kompetencji wewnątrz firmy – budowanie employee experience wymaga doświadczenia, współpracy oraz wypracowanych kompetencji HRowych, employer brandingowych, technologicznych i marketingowych. 

Od czego zaczynali budowanie employee experience prawdziwi pionierzy jak Facebook, Google, Apple, Linkedin, Airbnb, Microsoft czy Accenture? 

Na czym skupili swoje działania w pierwszej kolejności? 

  • Zaczynali od customer experience, czyli doświadczenia klienta – od zrozumienia czym jest doświadczenie jako takie, spojrzenia na pracowników jak na klientów i w rezultacie postawienia pracowników w prawdziwym centrum uwagi organizacji. 
  • Współdziałanie customer i employee experience. Te dwa podejścia budują sukces każdej firmy. Klienci i pracownicy oraz ich doświadczenia mają wpływ na to, jak firma jest postrzegana na zewnątrz i czy staje się wiarygodnym partnerem jako kontrahent czy pracodawca. 
  • Zmiana struktur organizacyjnych – spłaszczenie organizacji oraz współpraca HR z innymi działami (marketing, IT, obsługa klienta) – to kluczowe przeorganizowanie firmy pod kątem budowania solidnych fundamentów employee experience. 
  • Nieskupianie się na zaangażowaniu – wskaźniki zaangażowania w wielu firmach na całym świecie są od wielu lat na bardzo niskim poziomie. Uporczywe starania, aby te wskaźniki podnosić różnymi inicjatywami na rzecz pracowników, maja najczęściej wymiar krótkoterminowy. Dopiero budowanie pozytywnych doświadczeń pracowników, konsekwentne i strategiczne da nam mocne i trwałe podstawy zaangażowania i zadowolenia pracowników. 
  • Najważniejsze wskaźniki dla employee experience to kluczowe wskaźniki biznesowe jak sprzedaż, zysk i udział w rynku. Doświadczenia pracowników mają mieć przełożenie nie tylko na zaangażowanie, ale docelowo przede wszystkim na sukces i dobre wyniki firmy. Nie ma więc sensu wyznaczać dla employee experience wskaźników typowo i jedynie HRowych, bo employee experience ma mieć wymiar biznesowy i musi być związane ze strategią biznesową firmy. 

Budowanie pozytywnych doświadczeń pracowników czyli employee experience to nie jest wyzwanie i zadanie tylko dla HR. To poważny cel i sposób na sukces firmy w każdych warunkach, jakie funduje nam rzeczywistość rynkowa i ekonomiczna. Warto przygotować organizację na trudne i nieprzewidywalne okoliczności, bo ta nieprzewidywalność będzie już wpisana jako stały element naszej rzeczywistości. 

Employee experience jest jednym ze strategicznych elementów budujących mocną organizację, odporną na kryzysy, wiarygodną i wypełniającą swoje cele biznesowe. 

Artykuł pierwotnie ukazał się w serwisie Brief.pl

Środowisko pracy i dział HR – nowe wyzwania

Ubiegły rok pokazał nam, jak istotna jest umiejętność szybkiego dostosowywania się do zmian. Określenie „szybko” jest tutaj kluczowe i niezwykle istotne. W moim przekonaniu, to właśnie to słowo będzie przewodnie w 2021 roku. Czas doświadczania i poznawania nowej covid-owej sytuacji jest już w dużej części za nami. 

Zdecydowanie musimy wprowadzić szybkie zmiany w naszych organizacjach, które w krótkim okresie znacznie poprawią efektywność swoich zespołów, zaprojektują nowe systemy pracy, a także zbudują nowy zestaw kompetencji oraz umiejętności. Przed nami czas nieustającej nauki i podnoszenia kwalifikacji.

Do końca 2021 roku zapewne nie wszyscy wrócimy do biur. Będziemy mieć swoistą „zmianowość” czy „wymienność” grup pracowników, którzy mogą i chcą (lub nie) pracować stacjonarnie. To spowoduje, że praca hybrydowa zostanie z nami na dłużej. Rozwiązania technologiczne zdecydowanie ułatwiają taką formę wykonywania pracy – nie tylko z naszego własnego domu, ale z każdego miejsca, w którym będziemy się znajdować.  To oznacza również, że musimy nauczyć wiele osób nie tylko jak pracować zdalnie, ale jak zdalnie budować i motywować zespoły, jak tworzyć relacje oparte na zaufaniu i partnerstwie, gdzie równie istotne jest to JAK pracujemy, a nie tylko CO musimy dostarczyć. Ten aspekt jest szczególnie ważny w kontekście wdrażania nowych pracowników do firmy, a także w obszarach przywództwa (i związanego z tym mentoringu i coachingu), transferu wiedzy, rozwoju, nieformalnego uczenia się czy dzielenia się doświadczeniami.

I tutaj pojawiają się kolejne ważne słowa, o których należy wspomnieć. Są to empatia i uważność. Coraz częściej słyszymy o negatywnych skutkach pracy zdalnej m.in. o dużym spadku motywacji, który wynikają z braku bezpośrednich kontaktów międzyludzkich. Znacznie osłabia to identyfikację pracownika z zespołem, z firmą, co w dłuższej perspektywie może się przełożyć na znaczne obniżenie jakości współpracy w zespołach. Do tego dochodzi kwestia wielopokoleniowości i wynikających z tego odmiennych oczekiwań w stosunku do pracodawcy.  

Działy HR muszą być zdecydowanie bardziej proaktywne, przewidujące i planujące odpowiednie scenariusze na różnorodne sytuacje. Zrozumienie biznesu, zasad funkcjonowania sektora, w którym operujemy, zrozumienie naszego klienta, będzie kluczowe w aktywnym budowaniu i wdrażaniu rozwiązań wspierających rozwój biznesu. Tak, całego biznesu, a nie tylko programów szkoleniowych czy imprez integracyjnych.

Partnerstwo nabierze nowego znaczenia. Mam na myśli wspólne określanie strategii firmy i celów, rozmowy na temat tego, gdzie zmierzamy i jakich zasobów będziemy do tego potrzebować. Praca z ludźmi o różnych kompetencjach przy jednym stole stanie się czymś koniecznym i naturalnym. Te firmy, które postawią na cross-funkcyjne zrozumienie i współpracę, zajdą znacznie dalej i mają szansę osiągnąć ponadprzeciętne wyniki.

A końcowe słowo to odwaga – niech nam dzielnie towarzyszy w naszych codziennych wyzwaniach!

Przywództwo w nowej rzeczywistości

Przywództwo w nowej rzeczywistości

Podczas tegorocznej edycji HRevolution Monica Parker w swojej prezentacji “The new abnormal: leading in a strange global landscape” przybliżyła nam temat zarządzania w nowych warunkach. Ekspertka zauważa, że digital i praca zdalna są teraz nie tylko codziennością, ale i nieuniknioną przyszłością, dlatego warto z dużą uwagą przyglądać się trendom i pojawiającym się innowacjom.

Monica Parker jest ekspertką w dziedzinie HR, założycielką HATCH Analytics, dlatego od początku pandemii bardzo uważnie obserwowała organizacje działające w nowej rzeczywistości. W swojej prezentacji wspomniała o kilku czynnikach, które mają wpływ na wydajną pracę.

Autonomia pracowników

Nasza ekspertka zwróciła uwagę na to, że razem z przeniesieniem pracy do domu, zmienił się rytm operacyjny. Przedtem był on narzucany przez osoby zarządzające. Obecnie został niejako oddany w ręce pracowników, którzy mogą dopasować rytm pracy do tego, kiedy są najbardziej wydajni. W końcu zaufanie i autonomia idą ze sobą w parze. Jest mnóstwo badań pokazujących, że autonomiczne zespoły pracują wydajniej i osiągają lepsze wyniki. Parker uważa, że to jest prawdziwy test przywódcy, ponieważ naturalnym odruchem jest chęć kontrolowania teamu, nawet podczas pracy zdaln.

Zorientowanie na cel

Meraki (gr.) to połączenie pasji i wytrwałości, a także zorientowania na cel. Zważywszy na to, że jest to czas w którym, kiedy liderzy bardziej niż kiedykolwiek muszą skupić się na swoim celu, zarówno organizacyjnym, jak i indywidualnym, warto mieć na uwadze to, aby był on również znaczący. Ekspertka wskazuje, że jest to właściwy czas na podejmowanie etycznych decyzji, zamiast marnowania energii na spekulacje i próby zarobku na trudnym pandemicznym doświadczeniu.

“Slow leadership”

Kolejną kwestią wspomnianą przez Monicę Parker jest kintsugi — przejaw japońskiej filozofii wabi-sabi, która docenia niedoskonałość. W kintsugi, kiedy kawałek ceramiki zostaje stłuczony, naprawia się go, a powstające szczeliny uzupełnia się metalem szlachetnym. Według ekspertki to piękna metafora tego, przez co przechodzimy w czasie pandemii. Uważa ona, że to również dobry czas, aby przyjrzeć się niedziałającym systemom — organizacyjnym, technologicznym, społecznym, rządowym — i zbadać oraz uszczelniać I uszlachetniać powstające szczeliny, a nie tylko łatać je w pośpiechu.

Ekspertka uważa, że nowa “normalność” raczej nie będzie wyglądała zupełnie inaczej od tej, którą już znamy, ale będą rzeczy, które na zawsze ulegną zmianie. Jesteśmy w egzystencjalnym punkcie zwrotnym, dlatego warto stale przyglądać się pracy zdalnej, autonomii pracowników i wdrażać empatyczne przywództwo, które stają się podstawą do działania.

Jeśli interesują Cię trendy związane z zarządzaniem, dołącz do nas 11 lutego 2021 podczas kolejnej edycji HRevolution Remote Edition. Dowiedz się więcej o nadchodzącej konferencji

Zarządzanie zespołami hybrydowymi i praca zdalna

Zarządzanie zespołami hybrydowymi i praca zdalna

Przejście na pracę zdalną oraz zarządzanie zespołami hybrydowymi i wirtualnymi w sposób wymuszony okolicznościami powodują, że potrzebujemy dobrych wzorów. Jak radzą sobie duże organizacje, które od dawna działają w sposób zdalny? Jakie specyficzne rozwiązania organizacyjne stosują? Które z pozornie dobrych rozwiązań w praktyce prowadzi do kłopotów? Na jakie długotrwałe skutki trzeba zwracać uwagę?

Zdalnie i stacjonarnie – jak to pogodzić, by uzyskać najlepsze rezultaty?

Praca zdalna w czasie koronawirusa zupełnie zmieniła nasze życie. Teraz, gdy powrót do biur staje się rzeczywistością, propozycją, o której mówi się coraz częściej, są zespoły hybrydowe – w takim modelu część pracowników wykonuje swoje obowiązki zdalnie, a część w biurze. Wdrożenie takiego systemu na stałe jest nie lada wyzwaniem, ponieważ istnieją różne modele zespołów hybrydowych. Każdy z nich wymaga zastosowania innych narzędzi i praktyk.

Pandemia sprawiła, że wiele procesów, które miały zajść w przyszłości, zostało wdrożonych już teraz. Znakomitym przykładem są narzędzia komunikacji i współpracy zdalnej,ale też te do planowania zadań czy przechowywania dokumentów w chmurze. Zmieniają się zwyczaje i praktyki, które mogą wpłynąć na sukces firmy. Oczywiście nie odbywa się to bez impaktu na pracownikach, którzy również korzystają z benefitów takiej zmiany, ale i ponoszą jej konsekwencje. W swoim wystąpieniu jedenastego lutego prof. Dariusz Jemielniak podczas konferencji HRevolution Remote Edition opowie o najlepszych praktykach organizacji z Doliny Krzemowej i wiodących organizacji opartych na wiedzy, przybliżając nam temat zarządzania zespołami hybrydowymi i pracy zdalnej.

 

Ekspert HRevolution – prof. Dariusz Jemielniak

Prof. Dariusz Jemielniak jest jednym z ekspertów HRevolution i Speakers Office. Nasz prelegent specjalizuje się w wysokich technologiach i otwartej współpracy. Jest on kierownikiem katedry MINDS (Management in Networked and Digital Societies) w Akademii Leona Koźmińskiego, wykładowca w Berkman-Klein Center for Internet and Society na Harvardzie. W 2015 roku został członkiem Rady Powierniczej Fundacji Wikimedia, a w 2017 roku – Rady Doradczej OpenMaker. Jako przedsiębiorca rozwinął i sprzedał największy polski słownik internetowy ling.pl. Jest współtwórcą Insta.Ling, startupu wspomagającego naukę słówek w szkołach, z którego korzysta ponad 100 tys. uczniów tygodniowo.

Prof. Jemielniak bada społeczności otwartej współpracy, zjawisko zorganizowanego współdzielenia oraz ruchy antynaukowe. Prowadził projekty badawcze dotyczące pokrewnych zagadnień na Cornell University, Harvard University, Berkeley i MIT. W 2014 roku opublikował “Common Knowledge? An Ethnography of Wikipedia” w Stanford University Press, a w 2019 opublikował “Collaborative Society” z MIT Press (współautorstwo: A. Przegalińska). Jemielniak jest laureatem wielu nagród naukowych. Zainteresowania prof Jemielniaka koncentrują się wokół studiów nad krytycznym zarządzaniem projektami otwartej współpracy (takich jak Wikipedia czy F/LOSS), narracyjności, opowiadania historii, organizacji intensywnie wykorzystujących wiedzę, społeczności wirtualnych, archetypów organizacyjnych, a wszystko to badane metodami interpretacyjnymi i jakościowymi.

Social media & sharing icons powered by UltimatelySocial