Future of Work – Przedefiniowanie organizacji

Przyszłość według Johna Hagel’a

Podczas pandemii koronawirusa organizacje doświadczyły gwałtownego przyspieszenia do przyszłość pracy w sposób, który przetestował ich zdolność łączenia ludzi i technologii w bardzo dynamicznym środowisku biznesowym. Ale choć chwile kryzysu mogą prowadzić do bohaterskich i bezprecedensowych działań, trwałość tych działań to prawdziwa ścieżka do wyzdrowienia. Ścieżka ta musi być wybrukowana nie tylko dobrymi intencjami, ale także znaczącymi zmianami. W świecie post-COVID takie sformułowania jak: cel, potencjał i możliwości nie są już aspiracjami zorientowanymi na przyszłość, ale rzeczywistością tu i teraz. Organizacje stają przed wyborem między powrotem do świata post-COVID, który jest po prostu lekko ulepszoną wersją wczorajszą, a budowaniem takiej, która jest zrównoważoną wersją jutra. Chociaż dla wielu organizacji to ryzykowne posunięcie, ryzyko jest mniejsze niż pozostawanie w tyle – jest możliwość, że nigdy nie nadrobisz zaległości. W przeciwieństwie do wielu ludzi, wybitny ekspert od przyszłości pracy związany z Singularity University – John Hagel nie boi się, że automatyzacja zabierze naszą pracę. Jako optymista, traktuje to raczej jako szansę, a nie zagrożenie: „Dzisiejsza praca, z pewnością w większości dużych instytucji, składa się ze ściśle określonych zadań, które są wysoce ustandaryzowane i ściśle zintegrowane. Ponieważ maszyny przejmują te rutynowe zadania – które są przede wszystkim bardzo niewłaściwe dla ludzi, nieprzynoszące satysfakcji i nie wykorzystujące ich prawdziwego potencjału – jest to idealny czas na ponowne zdefiniowanie pracy na podstawowym poziomie. Pytanie, które należy tutaj zadać, brzmi „od czego powinna zacząć się praca?”. John Hagel uważa, że należy ją przeprojektować, aby pomóc firmom „rozwiązać nieprzewidziane problemy i dać sobie możliwość tworzenia większej wartości”.

Przedefiniowanie organizacji

Jeśli chcemy przedefiniować pracę, musimy przeprojektować nasze organizacje. Wiele firm, zwłaszcza dużych korporacji, nie nadaje się do tego, bo brak im zwinności i odpowiedniej kultury organizacji. To jest Wielka Zmiana, jak mówi John Hagel. Technologia znacznie wpłynęła na siłę i oczekiwania naszych klientów i jako taka przyspieszyła rozwój rynków w sposób wykładniczy. Klienci nie akceptują już standardowych produktów na rynku masowym i chcą jednocześnie przystępnych cen i indywidualnego podejścia. To ostatnie stanowi ogromny problem dla firm, które zostały zorganizowane wokół skalowalnego modelu wydajności – ściśle określającego, wysoce standaryzującego i ściśle integrującego wszystkie swoje działania, a tym samym tworząc środowisko, w którym nie ma realnej okazji do nauki – co działa tylko wtedy, gdy wszystko jest znormalizowane.

Obecna pandemia jest kolejnym przykładem tego, że żyjemy w świecie wyjątków, a nie standardów. Może się to wydawać niewygodne i z pewnością powoduje rosnącą presję – na organizacje, liderów i pracowników – ale przede wszystkim ​​takie środowisko stwarza wykładniczo rozwijającą się możliwość: „Możemy stworzyć znacznie większą wartość przy znacznie mniejszych zasobach”

Od skalowalnej wydajności do skalowalnego uczenia się

A jednak rządy, organizacje pozarządowe, szkoły i wszelkiego rodzaju organizacje są nadal budowane wokół modelu skalowalnej wydajności, mają obsesję na punkcie zwiększania wydajności na dużą skalę.

„W szybko zmieniającym się i niepewnym świecie skalowalna wydajność staje się bardzo nieefektywna. Musimy więc przejść do innego modelu instytucjonalnego, który nazywamy uczeniem skalowalnym. ”

Według Johna Hagel’a instytucjami, które będą się dobrze rozwijać w przyszłości, są te, które są zmuszone do szybszego uczenia się. Ucząc się, nie ma na myśli tradycyjnych programów szkoleniowych, ale „uczenie się poprzez działanie, poprzez rozwiązywanie niewidocznych problemów i uczenie się możliwości tworzenia większej wartości”.

Innowacje na krawędzi

Stworzenie takiej skalowalnej organizacji opartej o ciągłą edukację nie zostanie osiągnięte dzięki dużym, odgórnym inicjatywom, które zmienią wszystkich w organizacji. Jest to rodzaj transformacji, w której korporacyjny „układ odpornościowy i przeciwciała” są bardzo dobre w miażdżeniu wszelkiej edukacji, nowych inicjatyw czy wybitnych jednostek. „Najlepszym sposobem na transformację jest skalowanie na krawędziach organizacji”, twierdzi John Hagel. „Musisz dziś znaleźć innowacyjną część swojej instytucji, która jest stosunkowo niewielka i nie stanowi znaczącej części działalności. Jeśli zrozumiesz siły wykładnicze, które napędzają zmiany i znajdziesz tam ich potencjał, wesprzesz i pozwolisz się rozwijać, ta mała część Twojej organizacji może potencjalnie wyskalować się do punktu, w którym stanie się nowym rdzeniem Twojej organizacji, a nie tylko nową niewielką inicjatywą. Kiedy ta niewielka, ale bardzo innowacyjna, działająca inaczej część organizacji stanie się jej rdzeniem, okaże się, że przekształciłeś samą instytucję.

Pomniejsz/Powiększ

„Jedną z metod, która pozwala na lepsze poruszanie się w przyszłości” – opowiada John – „jest podejście Zoom Out Zoom in (pomniejsz – powiększ)”, zainspirowane jego doświadczeniem w pracy z jednymi z najbardziej udanych firm technologicznych w Dolinie Krzemowej. Jak sam to opisuje w swoim artykule „Zoom In Filters for High Impact”:

Pierwszy horyzont czasowy wynosi 10-20 lat. W tym horyzoncie dwa kluczowe pytania brzmią: jak będzie wyglądał mój rynek lub branża za 10-20 lat? Jakie są konsekwencje dla rodzaju firmy, którą będę musiał stworzyć, aby odnieść sukces? Drugi horyzont czasowy jest zupełnie inny – to 6-12 miesięcy. W tym horyzoncie kluczowe pytania to: Jakie dwie lub trzy inicjatywy będę mógł realizować w ciągu najbliższych 6-12 miesięcy, które będą miały największy wpływ na zwiększenie mojej zdolności do dotarcia do celu? Czy mam zasoby przeznaczone na te inicjatywy w ciągu najbliższych 6-12 miesięcy? Jak zmierzyć sukces tych inicjatyw?

Emocje są tak samo ważne jak liczby:

Nie należy poddawać się strachowi, który towarzyszy narastającej presji związanej z wykładniczą zmianą. Niestety, jedną z częstych reakcji w naszym społeczeństwie jest strach, zamiast skupiania się na tym, co kieruje tymi zmianami i jak możemy na tym wygrać. Kiedy po raz ostatni usłyszałeś dobre wiadomości w mediach? Media skupiają się tylko na kryzysach i tragediach (i to nie tylko w czasie pandemii).  To podsyca nastroje społeczne i negatywne podejście pracowników do zmiany. Jak wiec możemy wprowadzić wśród ludzi atmosferę nadziei, podekscytowania czy wręcz podniecenia, które mogą zmotywować ich do przezwyciężenia paniki? Nie sądzę, że strach kiedykolwiek zniknie. To naturalna ludzka reakcja. Ale warto zastanowić się jakie emocje możemy pielęgnować, które pomogą nam iść naprzód i wykorzystać dostępne możliwości? Ta emocjonalna strona Wielkiej Zmiany jest w firmach bardzo niedoceniana, a jednocześnie tak samo ważna, jak liczby i wykresy.

“There is no such thing as change management anymore. In today’s times everything is about managing change. “ – Gary A. Bolles

Microsoft CEO Satya Nadella: “We have seen two years’ worth of digital transformation in two months.”

Autorka tekstu: Jowita Michalska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Social media & sharing icons powered by UltimatelySocial