Trendy zdominowały świat. Zwłaszcza okolice początku nowego roku to okres, w którym nowe zjawiska, kierunki działania czy sposoby myślenia opanowują umysły liderów i liderek na całym świecie. Ale czy pogoń za kolejnymi trendami nie pochłonęła nas tak bardzo, że przy okazji odebraliśmy sobie sprawczość? Rozmawiamy o tym z Edytą Sadowską, doktorką nauk społecznych, futurolożką, wykładowczynią akademicką i ekspertką Digital University.
Czym jest trend i czym różni się od mody?
Edyta Sadowska: W najprostszym ujęciu trend to długotrwała zmiana w dynamice świata, która zmienia kierunek różnych procesów – społecznych, technologicznych, politycznych, środowiskowych. Bardzo często mylimy trendy z modą. Moda jest chwilowa, to hype, który żyje tydzień na TikToku, a potem znika i nie zostawia po sobie realnej zmiany.
Trend jest czymś innym – wynika z bacznej obserwacji świata. Widzimy, że pewne zjawiska zaczynają się przesuwać, redefiniować pojęcia, wpływać na wiele obszarów naszego życia. Kiedyś mówiliśmy oddzielnie o trendach technologicznych, politycznych, środowiskowych. Dzisiaj widzimy ich konwergencję – technologie mieszają się z polityką, klimatem, zdrowiem i nie da się ich dalej analizować w osobnych silosach.
Warto zapamiętać prostą definicję: Trend to zaobserwowana, długotrwała zmiana, która wpływa na kierunek rozwoju rzeczywistości.
Czym wobec tego są antytrendy? Ogłaszasz koniec epoki trendów?
Było już kilka głosów o „śmierci trendów”, ale ja nie mówię, że mamy przestać obserwować zmiany. Mój problem nie dotyczy samych trendów, tylko sposobu, w jaki ich używamy. W teorii trendy miały być narzędziem, które poszerza horyzont, pomaga zadawać lepsze pytania, wspiera decyzje. W praktyce stały się substytutem myślenia. Zamiast samodzielnie obserwować świat, czekamy na raport typu „Top 10 trendów na 2026” i mamy poczucie, że to załatwia sprawę.
Antytrendy nie są buntem przeciwko koncepcji trendów. To bunt przeciwko fetyszyzacji list trendów i traktowaniu ich jak instrukcji obsługi świata.
W jaki sposób to odbiera nam sprawczość?
Kiedy bezrefleksyjnie przyjmujemy czyjąś listę trendów, mówimy tak naprawdę: „Ktoś już za nas pomyślał. My tylko wdrażamy”. A przecież future literacy – kompetencja, którą UNESCO uznało za kluczową w XXI wieku – zakłada element sprawczości. Chodzi o to, by:
- rozumieć możliwe przyszłości,
- podejmować decyzje dziś,
- i mieć wpływ na to, co się wydarzy jutro.
Jeśli opieramy się wyłącznie na trendbookach, to oddajemy tę sprawczość komuś, kto stworzył konkretną narrację. Trendy stają się GPS-em, który prowadzi nas po cudzej mapie. Ja wolę metaforę bieżnika w oponie – trendy pomagają nam się nie poślizgnąć, ale nie powinny prowadzić nas za rękę. Mają nas wspierać, nie zastępować myślenia.
Czyli antytrendy to zachęta, żeby wyjść poza szufladki?
Dokładnie. To jest zaproszenie do odklejenia się od list trendów i powrotu do obserwacji. Bo trend to nie jest święty komunikat z Doliny Krzemowej czy Nowego Jorku. Wiele raportów powstaje w zupełnie innych kontekstach kulturowych, a my próbujemy je przekładać 1:1 na realia europejskie czy polskie. Tymczasem każdy trend ląduje ostatecznie w konkretnej organizacji, w konkretnym zespole, w konkretnym krajowym kontekście. I dopiero tam powinien zostać przepuszczony przez nasze pytania i doświadczenie.
Mówisz dużo o „myśleniu przyszłością”, a nie tylko „o przyszłości”. Co to znaczy w praktyce?
„Myślenie o przyszłości” często przypomina wizytę w muzeum. Oglądamy raporty, prognozy, science-fiction, ale stoimy z boku.
„Myślenie przyszłością” to zmiana perspektywy. Zakładamy, że przyszłości jest wiele, tworzymy alternatywne scenariusze i ćwiczymy w głowie różne wersje jutra. To trochę jak trening we wspinaczce: wspinacz patrzy na ścianę, zamyka oczy i wykonuje ruchy ciałem, zanim zacznie się wspinać. Buduje „pamięć mięśniową”.
My możemy zrobić to samo z przyszłością – zbudować „mięsień przyszłości”, zastanowić się: „A co, jeśli…?”, przećwiczyć scenariusze, które wydają się niemożliwe, niewyobrażalne, sprawdzić, jak zareagujemy.Kiedy coś podobnego wydarzy się naprawdę, nie startujemy od zera. Myślenie przyszłością nie jest zarezerwowane dla wybranych. To nie jest tajemna wiedza. Możemy je praktykować wszyscy.
Jak przełożyć taki „trening przyszłości” na poziom organizacji?
Po pierwsze – warto odejść od myślenia, że przyszłością może zajmować się tylko futurolog z zewnątrz. On/ona może zainspirować, ale żeby to był proces, trzeba zbudować kompetencje wewnątrz.
Coraz częściej mówi się o agentach zmiany – ludziach w organizacji, którzy:
- mają odpowiedni mindset myślenia przyszłością,
- potrafią zadawać pytania,
- pomagają innym wychodzić poza schemat.
Na warsztatach często pracujemy bez kart trendów. Używamy np. klocków LEGO, budujemy trzy typy scenariuszy: utopijny (wszystko działa idealnie), dystopijny (wszystko się sypie) i protopijny – świat jest tylko trochę lepszy niż dziś. Protopia to nie są spektakularne skoki, tylko małe zmiany, które można wdrożyć od jutra. Nie tworzą szumu wokół siebie, ale robią prawdziwą różnicę.
Czy jest jakiś uniwersalny pierwszy krok, który każda organizacja może zrobić od razu?
Tak. Odczepić się na chwilę od raportów trendowych. Spróbować popracować nad przyszłością: bez gotowych list, bez „Top 10 technologii”, bez slajdów z modnymi hasłami. Zamiast tego zadać kilka ważnych pytań, nie wymagać od razu odpowiedzi, wrócić do własnej obserwacji świata. To nie jest dla nas nowe – jako dzieci potrafiliśmy w sekundę przeskakiwać między rolami, wyobrażać sobie różne scenariusze. Jako dorośli wpychamy się w schematy, które dają pozorne bezpieczeństwo, ale odbierają nam elastyczność.
Co jest dziś największym wyzwaniem dla organizacji myślących o przyszłości?
Żyjemy w momencie przejściowym: stare definicje przestają pasować, nowe nie są jeszcze gotowe. Przykład? Praca. Przez lata była „miejscem i czasem”. Przychodzisz gdzieś na 8:00, wychodzisz o 16:00 – to jest praca. W modelu zdalnym ta definicja przestaje działać, ale nowa jeszcze nie jest w pełni oswojona. Podobnie z AI. Trwa dyskusja, czy nazywać ją „partnerem”. Intuicyjnie czujemy, że to jeszcze nie to słowo, ale nie mamy lepszego. Brakuje nam języka do opisu tego, co się dzieje. Dlatego tak ważne jest tworzenie nowych opowieści, redefiniowanie pojęć, odwaga w mówieniu „nie wiem, ale szukam”.
Co z twojej perspektywy było momentem przełomowym w myśleniu o trendach i antytrendach?
Chyba to, że doświadczanie okazało się ważniejsze niż hype. Od lat pracuję z przyszłością, z trendami, z foresightem. W pewnym momencie zorientowałam się, że im więcej mamy raportów, map, rankingów, tym bardziej rośnie ryzyko paraliżu. Momentem przełomowym były warsztaty, na które nie przyniosłam żadnych kart trendów. Zespół pozbawiony etykiet wypracował bardzo konkretne, prototypowe rozwiązania – gotowe do wdrożenia od jutra. Pomyślałam wtedy: „Skoro bez trendów jesteśmy w stanie zaprojektować sensowną przyszłość, to może trend nie jest punktem wyjścia, tylko jednym z narzędzi i to wcale nie najważniejszym”.
Gdybyś miała zostawić organizacje z jedną myślą na koniec – co by to było?
Zatrzymajmy się. Zamiast szukać natychmiastowych odpowiedzi, zacznijmy zadawać lepsze pytania i pozwólmy im trochę w nas pobyć. Nie musimy reagować na każdy trend natychmiastową zmianą strategii. Możemy przyjrzeć się słabym sygnałom, pobyć chwilę w niepewności i zaakceptować to, że nie wiemy, jak dokładnie będzie wyglądać świat za 5 lat. Trenujmy „mięsień przyszłości”: myślenie spekulatywne,budowanie alternatywnych scenariuszy, umieszczanie siebie i swoich zespołów w tych opowieściach. Pozwólmy, żeby ta przyszłość nas także emocjonalnie poruszyła – zachwyciła albo wkurzyła. Bo dopiero wtedy przyszłość przestaje być cudzym raportem, a zaczyna być naszą wspólną historią, którą realnie współtworzymy – krok po kroku, często zaledwie o ten 1% lepiej niż wczoraj.
