Nowa stabilność jest dynamiczna (raport Deloitte Human Capital Trends 2020)

Rzeczywistość po pandemii wezwała liderów biznesu do zrobienia trzech rzeczy na raz: przygotowania do powrotu do pracy, zrozumienia i wykorzystania postępów, jakie wprowadzili w czasie kryzysu oraz wytyczenia nowej drogi naprzód. Sama koncentracja na powrocie do pracy nie jest realną opcją, ponieważ nie pozwoli organizacjom wykorzystać wszystkiego, czego doświadczyły i czego nauczyły się w ciągu ostatnich kilku miesięcy. Zamiast tego organizacje powinny przyjąć perspektywę, że ludzie, którzy chcą się dostosować w dobie przyspieszenia, muszą rozwinąć w sobie tzw. „stabilność dynamiczną” (dynamic stability). Zamiast próbować powstrzymać nieuchronną burzę zmian, organizacje powinny zachęcać liderów do „zbudowania oka, które porusza się wraz z burzą, czerpie z niej energię i tworzy w niej platformę dynamicznej stabilności”. Organizacje powinny ewoluować w myśleniu o technologii – od czysto zastępczego (zastępowanie ludzi technologią) do wykorzystania technologii jako strategii rozszerzenia lub współpracy. Ten pogląd może pozwolić organizacjom nie tylko poprawić koszty, ale także stworzyć wartość i ostatecznie nadać sens sile roboczej jako całości.Rzeczywistość po pandemii wezwała liderów biznesu do zrobienia trzech rzeczy na raz: przygotowania do powrotu do pracy, zrozumienia i wykorzystania postępów, jakie wprowadzili w czasie kryzysu oraz wytyczenia nowej drogi naprzód. Sama koncentracja na powrocie do pracy nie jest realną opcją, ponieważ nie pozwoli organizacjom wykorzystać wszystkiego, czego doświadczyły i czego nauczyły się w ciągu ostatnich kilku miesięcy. Zamiast tego organizacje powinny przyjąć perspektywę, że ludzie, którzy chcą się dostosować w dobie przyspieszenia, muszą rozwinąć w sobie tzw. „stabilność dynamiczną” (dynamic stability). Zamiast próbować powstrzymać nieuchronną burzę zmian, organizacje powinny zachęcać liderów do „zbudowania oka, które porusza się wraz z burzą, czerpie z niej energię i tworzy w niej platformę dynamicznej stabilności”.

Organizacje powinny ewoluować w myśleniu o technologii – od czysto zastępczego (zastępowanie ludzi technologią) do wykorzystania technologii jako strategii rozszerzenia lub współpracy. Ten pogląd może pozwolić organizacjom nie tylko poprawić koszty, ale także stworzyć wartość i ostatecznie nadać sens sile roboczej jako całości.

Zrównoważona przyszłość po Covid:

Podczas pandemii COVID-19 organizacje doświadczyły gwałtownego przyspieszenia, które przetestowało ich zdolność łączenia ludzi i technologii w najbardziej dynamicznym środowisku biznesowym jakie wielu z nas widziało. Ale choć chwile kryzysu mogą prowadzić do bohaterskich i bezprecedensowych działań, to utrwalanie efektów tych działań rozpocznie się od swoistej drogi do uzdrowienia biznesu. Droga ta musi być wybrukowana nie tylko dobrymi intencjami, ale także znaczącymi zmianami. Organizacje stają przed wyborem między powrotem do świata post-COVID, który jest po prostu ulepszoną wersją wczorajszą, a budowaniem takiej, która jest zrównoważoną wersją jutra. Ryzyko jest większe niż pozostawanie w tyle – jest możliwość, że nigdy nie nadrobisz zaległości.

Biura w świecie Post-Covid:

Według badań przeprowadzonych przez Gartnera prawie trzy czwarte (74%) dyrektorów finansowych spodziewa się, że po Covid-19 pewna liczba pracowników, wcześniej zatrudnionych w fizycznych miejscach pracy, przejdzie na działalność w trybie zdalnym. To przejście spowoduje dla firmy możliwość obniżenia kosztów nieruchomości. Co jednak z tymi, którzy będą chcieli przychodzić do biur? Cushman & Wakefield zaprojektował coś, co nazywa „biurem 2 metry”. Celem inicjatywy jest pokazanie, jak może wyglądać miejsce pracy zachowujące reguły „dystansowania społecznego”. „Biuro 2 metry” ma strzałki przyklejone na podłogach biurowych, które kierują ludzi, aby chodzili zgodnie z ruchem wskazówek zegara – aby uniknąć bezpośredniego kontaktu. Co więcej, każdego ranka w ramach tego nowego układu pracownicy proszeni są o zabranie z recepcji papierowego „biurka” nakładki, które następnie wyrzucają pod koniec każdego dnia.

Cushman & Wakefield z pewnością nie jest osamotniony w prognozowaniu zmian w fizycznych układach biur. Eksperci przewidzieli również, że możemy spodziewać się barier ochronnych w niektórych biurach, które będą blokować rozprzestrzenianie się zarazków. Być może każde biurko będzie teraz wyposażone w ochronną plexi, która będzie oddzielała je od innych osób w tym samym pomieszczeniu. Niektórzy eksperci uważają, że pracownicy będą musieli przejść podstawową kontrolę stanu zdrowia przed rozpoczęciem każdego dnia pracy, aby uzyskać wstęp do fizycznego biura. Wszystkie te zmiany, które bez wątpienia czynią biuro mniej towarzyskim i bardziej mechanicznym, wymagają zadania sobie ważnego pytania. Jeśli społecznie dystansujące miejsce pracy w przyszłości ograniczy relacje towarzyskie i nieoczekiwane rozmowy przy kawie, to czy nie zabije w ten sposób większości zalet fizycznego biura? Czy bez tych codziennych interakcji fizyczne biuro może rzeczywiście wspierać silniejsze więzi między pracownikami w porównaniu do środowiska wirtualnego?

Nowe benefity pracownicze i nowe wyzwania

Dni, w których stoły do gry w piłkarzyki i worki na drzemki dawały firmom przewagę rekrutacyjną, należały już do przeszłości zanim pojawił się Covid-19. Ale teraz oficjalnie pracownicy zasmakowali w życiu zawodowym na odległość – i wielu nie zaakceptuje powrotu do środowiska biurowego. W erze post-pandemicznej, podczas gdy niektóre firmy podejmą decyzję o przeniesieniu 100% siły roboczej do pracy zdalnej, są szanse, że większość firm wybierze podejście hybrydowe, pozwalające wybranym pracownikom pracować zdalnie lub wszystkim pracownikom pracować zdalnie przez pewien czas. Aby rekrutować najlepsze talenty, firmy będą musiały bardzo dokładnie przemyśleć, jak będą wyglądać ich zasady dotyczące pracy zdalnej. Kto może pracować zdalnie? Czy istnieje proces aplikacyjny? Jak to wygląda? Firmy będą musiały również dokładnie przemyśleć, w jaki sposób będą wspierać swoich zdalnych pracowników. Najbardziej oczywistą formą wsparcia jest stworzenie budżetów dla zorganizowania sobie w domu biura zdalnego. Shopify, czy Google na przykład, są pierwszymi z wielu firm, które zaoferowały swoim pracownikom stypendium w wysokości 1000 USD na zakup niezbędnego sprzętu biurowego, aby ułatwić przejście do pracy zdalnej. Stypendium nie zmniejszy jednak wyzwania związanego z efektywnością pracy zdalnej. Pojawią się również wyzwania związane ze zdrowiem psychicznym pracowników. Według raportu o stanie zdalnej pracy Buffera z 2019 roku, 19% pracowników zdalnych doświadcza samotności. Ponadto badania przeprowadzone przez Mind Share Partners – organizację non-profit, która pomaga firmom ulepszyć ofertę warsztatów i szkoleń nt. zdrowia psychicznego – wykazały, że ponad 60% pracowników twierdzi, że ich zdrowie psychiczne wpływa na ich wydajność.

Znajomość „etykiety czatowania”

W miarę jak coraz więcej pracowników przechodzi do pracy zdalnej, możemy również spodziewać się, że firmy podwoją to, co HashiCorp – który oferuje narzędzia umożliwiające firmom udane przejście do chmury – nazywa „umiejętnością korzystania z czatu”.

Podczas ostatniego seminarium internetowego dyrektor generalny HashiCorp, Mitchell Hashimoto, zapytał uczestników: czy znasz różnicę między „ok”, „ok.” I „ok…”? Hashimoto wyjaśnił, że nieznajomość różnicy między tymi trzema pozornie podobnymi reakcjami jest dzisiaj „równoważna z zatrudnieniem kogoś, kto jest niepiśmienny”. Chociaż różnice mogą wydawać się subtelne, są niezwykle ważne. Podczas gdy „ok” oznacza raczej nonszalancką odpowiedź, „ok”. ma negatywne konotacje, a „ok…” oznacza zamieszanie lub niepewność. W zależności od używanej formy konwersacja może się zmieniać w zupełnie różnych kierunkach. Na szczęście, według Hashimoto, „znajomość czatu” jest łatwa do wyszkolenia i nauki. Jednak chociaż nie powinno to być przełomem podczas procesu zatrudniania, zdecydowanie powinno być postawione na piedestale podczas całego procesu wdrażania nowego pracownika.

Przed pandemią 70% pracowników uważało, że przychodzenie do biura codziennie nie jest konieczne. Gdy wyjdziemy z pandemii, ta statystyka wzrośnie. Nie chodzi o to, czy tradycyjne biuro się zmieni – chodzi o to jak. Planując z wyprzedzeniem i przygotowując pracowników do zdalnej przyszłości – niezależnie od tego, czy oznacza to całkowicie zdalną konfigurację, czy nie – możesz przygotować się na przetrwanie tych trudnych czasów i już teraz zacząć nawigować post pandemiczną zmianę.

Autorka tekstu: Jowita Michalska

Przyszłość według Johna Hagel’a

Podczas pandemii koronawirusa organizacje doświadczyły gwałtownego przyspieszenia do przyszłość pracy w sposób, który przetestował ich zdolność łączenia ludzi i technologii w bardzo dynamicznym środowisku biznesowym. Ale choć chwile kryzysu mogą prowadzić do bohaterskich i bezprecedensowych działań, trwałość tych działań to prawdziwa ścieżka do wyzdrowienia. Ścieżka ta musi być wybrukowana nie tylko dobrymi intencjami, ale także znaczącymi zmianami. W świecie post-COVID takie sformułowania jak: cel, potencjał i możliwości nie są już aspiracjami zorientowanymi na przyszłość, ale rzeczywistością tu i teraz. Organizacje stają przed wyborem między powrotem do świata post-COVID, który jest po prostu lekko ulepszoną wersją wczorajszą, a budowaniem takiej, która jest zrównoważoną wersją jutra. Chociaż dla wielu organizacji to ryzykowne posunięcie, ryzyko jest mniejsze niż pozostawanie w tyle – jest możliwość, że nigdy nie nadrobisz zaległości. W przeciwieństwie do wielu ludzi, wybitny ekspert od przyszłości pracy związany z Singularity University – John Hagel nie boi się, że automatyzacja zabierze naszą pracę. Jako optymista, traktuje to raczej jako szansę, a nie zagrożenie: „Dzisiejsza praca, z pewnością w większości dużych instytucji, składa się ze ściśle określonych zadań, które są wysoce ustandaryzowane i ściśle zintegrowane. Ponieważ maszyny przejmują te rutynowe zadania – które są przede wszystkim bardzo niewłaściwe dla ludzi, nieprzynoszące satysfakcji i nie wykorzystujące ich prawdziwego potencjału – jest to idealny czas na ponowne zdefiniowanie pracy na podstawowym poziomie. Pytanie, które należy tutaj zadać, brzmi „od czego powinna zacząć się praca?”. John Hagel uważa, że należy ją przeprojektować, aby pomóc firmom „rozwiązać nieprzewidziane problemy i dać sobie możliwość tworzenia większej wartości”.

Przedefiniowanie organizacji

Jeśli chcemy przedefiniować pracę, musimy przeprojektować nasze organizacje. Wiele firm, zwłaszcza dużych korporacji, nie nadaje się do tego, bo brak im zwinności i odpowiedniej kultury organizacji. To jest Wielka Zmiana, jak mówi John Hagel. Technologia znacznie wpłynęła na siłę i oczekiwania naszych klientów i jako taka przyspieszyła rozwój rynków w sposób wykładniczy. Klienci nie akceptują już standardowych produktów na rynku masowym i chcą jednocześnie przystępnych cen i indywidualnego podejścia. To ostatnie stanowi ogromny problem dla firm, które zostały zorganizowane wokół skalowalnego modelu wydajności – ściśle określającego, wysoce standaryzującego i ściśle integrującego wszystkie swoje działania, a tym samym tworząc środowisko, w którym nie ma realnej okazji do nauki – co działa tylko wtedy, gdy wszystko jest znormalizowane.

Obecna pandemia jest kolejnym przykładem tego, że żyjemy w świecie wyjątków, a nie standardów. Może się to wydawać niewygodne i z pewnością powoduje rosnącą presję – na organizacje, liderów i pracowników – ale przede wszystkim ​​takie środowisko stwarza wykładniczo rozwijającą się możliwość: „Możemy stworzyć znacznie większą wartość przy znacznie mniejszych zasobach”

Od skalowalnej wydajności do skalowalnego uczenia się

A jednak rządy, organizacje pozarządowe, szkoły i wszelkiego rodzaju organizacje są nadal budowane wokół modelu skalowalnej wydajności, mają obsesję na punkcie zwiększania wydajności na dużą skalę.

„W szybko zmieniającym się i niepewnym świecie skalowalna wydajność staje się bardzo nieefektywna. Musimy więc przejść do innego modelu instytucjonalnego, który nazywamy uczeniem skalowalnym. ”

Według Johna Hagel’a instytucjami, które będą się dobrze rozwijać w przyszłości, są te, które są zmuszone do szybszego uczenia się. Ucząc się, nie ma na myśli tradycyjnych programów szkoleniowych, ale „uczenie się poprzez działanie, poprzez rozwiązywanie niewidocznych problemów i uczenie się możliwości tworzenia większej wartości”.

Innowacje na krawędzi

Stworzenie takiej skalowalnej organizacji opartej o ciągłą edukację nie zostanie osiągnięte dzięki dużym, odgórnym inicjatywom, które zmienią wszystkich w organizacji. Jest to rodzaj transformacji, w której korporacyjny „układ odpornościowy i przeciwciała” są bardzo dobre w miażdżeniu wszelkiej edukacji, nowych inicjatyw czy wybitnych jednostek. „Najlepszym sposobem na transformację jest skalowanie na krawędziach organizacji”, twierdzi John Hagel. „Musisz dziś znaleźć innowacyjną część swojej instytucji, która jest stosunkowo niewielka i nie stanowi znaczącej części działalności. Jeśli zrozumiesz siły wykładnicze, które napędzają zmiany i znajdziesz tam ich potencjał, wesprzesz i pozwolisz się rozwijać, ta mała część Twojej organizacji może potencjalnie wyskalować się do punktu, w którym stanie się nowym rdzeniem Twojej organizacji, a nie tylko nową niewielką inicjatywą. Kiedy ta niewielka, ale bardzo innowacyjna, działająca inaczej część organizacji stanie się jej rdzeniem, okaże się, że przekształciłeś samą instytucję.

Pomniejsz/Powiększ

„Jedną z metod, która pozwala na lepsze poruszanie się w przyszłości” – opowiada John – „jest podejście Zoom Out Zoom in (pomniejsz – powiększ)”, zainspirowane jego doświadczeniem w pracy z jednymi z najbardziej udanych firm technologicznych w Dolinie Krzemowej. Jak sam to opisuje w swoim artykule „Zoom In Filters for High Impact”:

Pierwszy horyzont czasowy wynosi 10-20 lat. W tym horyzoncie dwa kluczowe pytania brzmią: jak będzie wyglądał mój rynek lub branża za 10-20 lat? Jakie są konsekwencje dla rodzaju firmy, którą będę musiał stworzyć, aby odnieść sukces? Drugi horyzont czasowy jest zupełnie inny – to 6-12 miesięcy. W tym horyzoncie kluczowe pytania to: Jakie dwie lub trzy inicjatywy będę mógł realizować w ciągu najbliższych 6-12 miesięcy, które będą miały największy wpływ na zwiększenie mojej zdolności do dotarcia do celu? Czy mam zasoby przeznaczone na te inicjatywy w ciągu najbliższych 6-12 miesięcy? Jak zmierzyć sukces tych inicjatyw?

Emocje są tak samo ważne jak liczby:

Nie należy poddawać się strachowi, który towarzyszy narastającej presji związanej z wykładniczą zmianą. Niestety, jedną z częstych reakcji w naszym społeczeństwie jest strach, zamiast skupiania się na tym, co kieruje tymi zmianami i jak możemy na tym wygrać. Kiedy po raz ostatni usłyszałeś dobre wiadomości w mediach? Media skupiają się tylko na kryzysach i tragediach (i to nie tylko w czasie pandemii).  To podsyca nastroje społeczne i negatywne podejście pracowników do zmiany. Jak wiec możemy wprowadzić wśród ludzi atmosferę nadziei, podekscytowania czy wręcz podniecenia, które mogą zmotywować ich do przezwyciężenia paniki? Nie sądzę, że strach kiedykolwiek zniknie. To naturalna ludzka reakcja. Ale warto zastanowić się jakie emocje możemy pielęgnować, które pomogą nam iść naprzód i wykorzystać dostępne możliwości? Ta emocjonalna strona Wielkiej Zmiany jest w firmach bardzo niedoceniana, a jednocześnie tak samo ważna, jak liczby i wykresy.

“There is no such thing as change management anymore. In today’s times everything is about managing change. “ – Gary A. Bolles

Microsoft CEO Satya Nadella: “We have seen two years’ worth of digital transformation in two months.”

Autorka tekstu: Jowita Michalska

Singularity University – właściwe pytania:

Na długo przed pojawieniem się koronawirusa, który zniszczył naszą dotychczasową „normalność”, przyszłość pracy była szeroko dyskutowanym tematem. Obserwowaliśmy proces automatyzacji, poszerzaliśmy jej możliwości i pozwalaliśmy przejmować coraz więcej zadań, a także zastanawialiśmy się, do czego w końcu będzie zdolna sztuczna inteligencja. Pandemia szybko wywróciła świat do góry nogami, pozbawiając miliony ludzi pracy i zmuszając kolejne miliony do pracy zdalnej. Ale zasadnicze pytania pozostały w dużej mierze niezmienione: nadal chcemy się upewnić, że nic nas nie zastąpi, chcemy wnieść wartość dodaną i chcemy sprawiedliwego społeczeństwa, w którym jest miejsce dla uczciwej pracy, za którą dostaje się godziwe wynagrodzenie. Aby pokazać możliwe rozwiązania tych problemów, a także wpływ pandemii na nie – w zeszłym miesiącu Singularity University zorganizowało konferencję online na temat przyszłości pracy. Czterdziestu trzech mówców z różnych środowisk, krajów i sektorów gospodarki podzieliło się swoją wiedzą na temat wszystkiego, od pracy na rynkach rozwijających się po powody, dla których nie chcemy wracać do starej normalności. Gary Bolles, ekspert Singularity University ds. future of work, rozpoczął dyskusję od swoich przemyśleń na temat przyszłości pracy skoncentrowanej na człowieku, w tym, dlaczego ma ona znaczenie i jak ją zbudować.

Czym jest praca?

„Praca” wydaje się prostym do zdefiniowania pojęciem, ale ponieważ z czasem zmienia się jej funkcja, upewnijmy się, że wszyscy mamy podobną wizję. Gary Bolles zdefiniował pracę w bardzo podstawowy i prosty sposób, jako ludzkie umiejętności stosowane do rozwiązywania problemów. „Nie ma znaczenia, czy jest to brudna podłoga, czy złożona strategia wejścia firmy na rynek – powiedział. „My jako ludzie tworzymy wartość, wykorzystując nasze umiejętności do rozwiązywania problemów”. Możemy myśleć o problemach, które wymagają rozwiązania jak o popycie, a o umiejętnościach ludzkich jako o podaży. Jesteśmy teraz w trakcie jednej z największych zmian w historii pracy (i byliśmy w jej trakcie już na długo przed pandemią). Zapotrzebowanie na wiele umiejętności od dawna maleje. Raport „Future of Jobs” Światowego Forum Ekonomicznego z 2018 roku wymienia obszary takie jak sprawność manualna, zarządzanie zasobami finansowymi i materialnymi oraz kontrola jakości jako umiejętności, które tracą na wartości na rynku pracy. Tymczasem umiejętności na które popyt na rynku będzie rósł będą wymagały myślenia analitycznego i innowacyjnego w praktyce, inteligencji emocjonalnej, kreatywności i wiedzy o technologii.

Efekty Pandemii

Wraz z wybuchem koronawirusa i jego rozprzestrzenianiem się na całym świecie popyt na pracę skurczył się. Wszystkie problemy wymagające rozwiązania ustąpiły miejsca znacznie większemu wyzwaniu utrzymania ludzi przy życiu. Ale w rezultacie wiele milionów ludzi na całym świecie nie ma pracy. Oficjalne źródła podają, że do czerwca 2020 około 150 mln ludzi straciło pracę – ale wszyscy wiemy, że liczba ta stanowi zaledwie ułamek prawdziwej sumy. Istnieją dodatkowe miliony pracujące sezonowo lub w obszarze „geek economy” oraz Ci którzy pracowali na czarno w gospodarkach rozwijających się. Nieoficjalnie mówi się o tym, że ponad pół miliarda ludzi pozostaje dziś bez pracy.

„To właściwy moment i nasza szansa na skupienie się na właściwych problemach” – powiedział Gary Bolles. „Jak pomożemy ludziom ponownie zaangażować się w pracę? I jak sprawimy, by praca była lepsza, by ekonomia była lepsza i zaprojektowana dla świata, w którym wszyscy będziemy chcieli żyć?”

Właściwe pytania:

Bolles zaproponował pięć kluczowych pytań na których powinny koncentrować się przyszłe rozmowy o rynku pracy, aby upewnić się, że jest to przyszłość zorientowana na człowieka.

1. Jak wygląda inkluzywny świat pracy (inclusive workplace)? Zamiast postrzegać nasze obecne systemy pracy jako niezmienne, musimy faktycznie zrozumieć ich funkcjonowanie i wiedzieć, jak chcemy je zmienić.

2. Jak możemy zwiększyć wartość ludzkiej pracy? Wiemy, że roboty i generalnie technologia będą ważne w przyszłości, ale aby ludzie mogli czuć się dobrze w tym świecie, musimy zaprojektować wszystko z myślą o nich.

3. W jaki sposób przedsiębiorczość może pomóc w stworzeniu lepszego świata pracy? W wielu gospodarkach bardzo dużo nowych rozwiązań pochodzi od młodych firm i startupów Jak i co od nich czerpać, jak pielęgnować przedsiębiorczość?

4. Jak będzie wyglądało skrzyżowanie miejsca pracy i lokalizacja? Duży procent globalnej siły roboczej pracuje teraz z domu; jakie mogą być niektóre z tego rezultatów? Jak będziemy płacić globalnym zdalnym pracownikom? W zależności od kosztów życia w danej gospodarce czy od kompetencji?

5. Jak możemy zapewnić zdrową ewolucję pracy i życia? Zdrowie i ochrona osób zagrożonych jest powodem, dla którego zamknęliśmy nasze gospodarki, ale musimy znaleźć równowagę, która pozwoli ludziom pracować, jednocześnie zapewniając im bezpieczeństwo.

Rozwiązywanie problemów nie kończy się na tym. Rezultatem końcowym, do którego dążą te pytania, a naszym nadrzędnym celem jest maksymalizacja potencjału ludzkiego. „Jeśli wymyślimy sposoby, abyśmy mogli godnie pracować w przyszłości, wnosić wartość do społeczeństwa, będziemy szczęśliwsi, a świat będzie lepszym miejscem” – powiedział Bolles. „Wszyscy powinniśmy więcej rozmawiać o tym, gdzie i na co możemy wywrzeć wpływ”.

Autorka tekstu: Jowita Michalska