Przywództwo: ludzki aspekt Transformacji Cyfrowej
Transformacja cyfrowa to niezwykle złożony proces, który wymaga od liderów szerokiego wachlarza kompetencji i zdolności błyskawicznej adaptacji do ciągle zmieniającego się otoczenia biznesowego. W gąszczu decyzji strategicznych, konieczności poznawania nowych rozwiązań technologicznych i stałego monitorowania skuteczności procesów, łatwo jest zapomnieć, że koniec końców transformacja cyfrowa przeprowadzana jest przez ludzi i dla ludzi. Wyzwania tego nie ułatwiają zachodzące globalnie kryzysy i konieczność działania w świecie, w którym pewność i stabilizacja na zawsze odeszły w zapomnienie. Jakie obszary są szczególnie ważne dla dzisiejszego lidera, by możliwe było realizowanie zarówno celów biznesowych, jak i zapewnienie wysokiego zaangażowania oraz efektywności pracowników?
Emocje
Emocje i uczucia, chociaż tak bardzo ludzkie i naturalne, w świecie biznesu stanowią niemałe wyzwanie. Bycie liderem, przywódcą, wciąż bardziej kojarzy się ze sprawnym poruszaniem się w świecie strategii i twardych kompetencji, niż z wysoką inteligencją emocjonalną. Tymczasem umiejętność rozpoznawania emocji – tak własnych, jak i cudzych – stanowi podstawę budowania efektywnej komunikacji i podejmowania mądrych decyzji. Ignorując istnienie emocji lider odbiera sobie szansę na odpowiednie zarządzanie nimi. Nasz wybór polega na tym, czy z pojawiającymi się uczuciami będziemy radzić sobie w sposób świadomy, czy pozwolimy, aby to one przejęły kontrolę nad nami. Jedno jest pewne – spychane na boczny tor świadomości emocje nie znikają, lecz kumulują się, by dać o sobie znać w najmniej odpowiednim momencie. Wyniki badań jednoznacznie pokazują, że wysoka inteligencja emocjonalna jest najsilniejszym predyktorem wysokiej efektywności. Co więcej, od tego, w jaki sposób lider będzie kierować własnymi emocjami, zależy jak będzie funkcjonował cały zespół. Brak otwartości na nazywanie i właściwe ukierunkowywanie pojawiających się w trakcie pracy emocji może prowadzić do kosztownych błędów w komunikacji, a także doprowadzić do pojawienia się pasywno-agresywnych zachowań. Badania przeprowadzone na Georgetown University wskazują, że niska inteligencja emocjonalna lidera skutkowała spadkiem zaangażowania u 75% pracowników. Statystyki te jasno pokazują, że zarządzanie emocjami w miejscu pracy jest równie istotnym elementem strategii biznesowej, co jej pozostałe, twarde i logiczne elementy.
Zmiana
Opór przed zmianą jest naturalną tendencją ludzi. Zmiana jest jednak jedynym pewnikiem w dzisiejszej rzeczywistości i kluczowe jest szlifowanie kompetencji, które umożliwią nam szybką i skuteczną adaptację. Zanim lider przejdzie do zarządzania zespołem czy organizacją w zmianie, musi najpierw rozpoznać, jak on sam się w niej odnajduje. Dopiero wówczas, będąc świadomym własnych obaw czy wyzwań, przed jakimi stoi, jest w stanie podejmować racjonalne, skuteczne decyzje. Kolejnym etapem jest odpowiednie zakomunikowanie zmiany pracownikom. Według badań przeprowadzonych przez Ryerson University aż 72% trudności związanych z wdrażaniem znaczących zmian w organizacjach wiąże się z błędami komunikacyjnymi. Chociaż rzetelna i wyczerpująca informacja to pierwszy, niezbędny krok w procesie komunikowania zmian, od lidera oczekuje się dużo więcej. Musi on rozpoznać obawy, jakie w pracownikach wzbudzają zachodzące zmiany i zapewnić narzędzia lub strategie, które pozwolą sprostać nowym wyzwaniom. Ważne jest także, by w trakcie wdrażania nowych rozwiązań udzielać pracownikom bieżącej informacji zwrotnej. Proces zmiany nie jest linearny i może zdarzyć się, że opór wobec nich pojawi się w późniejszym czasie. Lider musi być tego świadomy i być gotowym na udzielanie pracownikom adekwatnego wsparcia na każdym etapie wdrażania zmiany.
Środowisko i nawyki
Jeszcze rok temu wydawałoby się nam, że zastosowanie modelu pracy zdalnej na wszystkich poziomach organizacji jest przedsięwzięciem, którego zaplanowanie wdrożenie potrwałoby nawet kilkanaście miesięcy. Wybuch pandemii sprawił, że organizacje musiały przeprowadzić tę zmianę niemal z dnia na dzień. Nowe środowisko pracy, w którym przyszło nam obecnie funkcjonować, nakłada na liderów kolejne wyzwanie, jakim jest konieczność zarządzania w rozproszonym środowisku.
Jedną z największych trudności dla organizacji jest znalezienie równowagi pomiędzy nadmierną kontrolą pracowników a zbyt dużą elastycznością w planowaniu pracy zespołów. Badania pokazują, że praca zdalna, chociaż oszczędziła czas pracowników przeznaczony na dojazdy i przemieszczanie się pomiędzy spotkaniami, wydłużyła czas zaangażowania w obowiązki służbowe średnio o 48 minut dziennie, a ilość spotkań wzrosła o 13%. Zadaniem, przed jakim stoją dziś liderzy, jest wypracowanie bardziej skutecznego modelu współpracy. Przeniesienie tradycyjnego modelu pracy do hybrydowego bądź zdalnego środowiska nie ma szansy być efektywne na dłuższą metę. Rozproszone zarządzanie wymaga wdrożenia nowych reguł współpracy, zwiększenia samodyscypliny na poziomie całych zespołów i ciągłego eksperymentowania aż do znalezienia najbardziej skutecznego modelu, pasującego zarówno do obecnej sytuacji, jak i specyfiki danej organizacji. Kluczem do powodzenia tego procesu jest zaufanie. Liderzy muszą zawierzyć własnej intuicji i doświadczeniu, a także pozostawić sobie przestrzeń do popełniania błędów i wprowadzania kolejnych modyfikacji na podstawie wyciągniętych wniosków. Podobną otwartością i wyrozumiałością muszą wykazać się wobec swoich pracowników.
„Covid-19 nie tylko przyspieszył proces transformacji cyfrowej wielu firm, ale unaocznił jak istotna rolę w tym procesie ogrywają ludzie. Menedżerowie i pracownicy nierzadko czują się niekomfortowo ze zmianami związanymi z transformacją cyfrową. Tempo zmian w ich firmach mogłoby być szybsze, a pracownicy mogliby być bardziej zaangażowani w proces, gdyby byli bardziej świadomi zmian i lepiej na nie przygotowani. I to zarówno w aspekcie rozumienia technologii, samego procesu zmiany, jak i kompetencji związanych z zarządzaniem ludźmi w cyfrowym, nierzadko rozproszonym środowisku, radzeniu sobie ze stresem czy emocjami własnymi i zespołu. Organizacje muszą zadbać o rozwój pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem leaderów, niemniej niż o rozwój technologii. Dobrej jakości programy rozwojowe muszą iść w parze z budowaniem kultury „life long learning”, w której pracownicy uczą się, jak się rozwijać, by móc mądrze zmieniać zarówno siebie, jak i swoją firmę.”
Magdalena Marchwicka, Head of Executive Education & Speakers Office, Digital University
Autorka tekstu: Anna Chorowiec
