Ile znasz osób, które po trafnej decyzji kwestionują własne założenia? Niewiele? Bo myślenie krytyczne nie jest naturalnym procesem myślowym.  

Zespoły które osiągają dobre wyniki potrzebują nawet dwóch kolejnych porażek, aby na chwilę się zatrzymać i zastanowić skąd wzięła się porażka! Tylko, że wtedy są już trzy kroki za konkurencją, która wnioski zaczęła wyciągać i wdrażać już po pierwszej decyzji. 

Podczas prelekcji pokazuję konkretne przykłady decyzji biznesowych, które wprowadziły zespół w pułapkę sukcesu, co zablokowało krytycyzm i doprowadziło do pogorszenia wyników. Pokażę jakimi intelektualnymi narzędziami można wejść w krytycyzm i jak go utrzymać na wysokim poziomie. 

Sir Richard Branson opowiadał, że w młodości mama wystawiała go na różne próby – np. wysadzała z auta kilka kilometrów od domu, żeby wrócił samodzielnie. Dzięki temu ponoć porażki życia go nie łamały.  

Ale samo dążenie do „odporności” (resilience) nie wystarcza, by skutecznie radzić sobie w dzisiejszym dynamicznym świecie. Odporność nie zapewnia pełnego przygotowania na przyszłe wyzwania i zmiany, bo odporność skupia się na przetrwaniu, a nie rozwoju.  

Prawdziwą wartość ma proaktywność: przewidywanie, zapobieganie, przekształcanie problemów w możliwości. I choć warto mieć w każdym zespole strażaków, to żeby zbudować rentowny biznes trzeba wiedzieć jak unikać pożarów.  

Opowiem jak się przygotować na nowe sytuacje: psychicznie, strategicznie i zespołowo. 

Gdybym stracił wzrok, to neurony mojej kory wzrokowej przestawiłyby się na przetwarzanie dźwięków. Ale gdy czyjś pomysł jest inny od mojego to bywam ślepy i głuchy na najlepsze argumenty. Dlaczego?  

• Bo zakres i liczba decyzji nas przytłacza. 

• Bo skupiamy się na wynikach, nie efektywności. 

• Bo nie mamy czasu na dokładne analizowanie każdego tematu. 

Narzędziem pracy współczesnego lidera jest sposób zarządzania procesem myślenia. Twój sposób myślenia jest tym, czym dla sportowca są mięśnie. Dlatego opowiem jak rozwijać umysł tak jak kluczowy mięsień do intelektualnego sparingu na najwyższym poziomie. 

Na przykładach profili liderów z którymi pracowałem pokażę w jaki sposób indywidualny proces myślenia lidera ogranicza jakość decyzji i skuteczność w biznesie. Opowiem jak nad tym pracowali i co z tego uzyskali – dla siebie, zespołu i dla organizacji.

Wg badań McKinsey (oraz moich własnej praktyki) AI chat może pomóc na niemal każdym etapie procesu strategicznego. To nie jest już zabawka, która myli się częściej niż Twój stażysta.

Sztuka polega na odpowiednim przygotowaniu siebie, danych, prompta do „rozmowy” nt. Twojego biznesu lub Twojego business-case`u. Sztuka jest w krytycznej analizie uzyskanych odpowiedzi i w umiejętności stawiania trafnych pytań lub konstruowania trafnych hipotez. No i musisz umieć oddzielić ziarno od plew.

A co – zapytasz – jeśli taki AI Sparing-partner poda mi po prostu głupie podpowiedzi? Poprawisz prompta z ciesząc się, że nie płacisz mu za to 50tys. miesięcznie. Tak to jest w tych czasach.

Upowszechnienie wiedzy nt. automatyzmu oraz uwagi, które nazwano myśleniem szybkim i wolnym doprowadziły odkrywców do Nagrody Nobla, a menedżerów do większej samoświadomości w procesie oceny i podejmowania decyzji w warunkach niepewności.

Niewielu ludzi jednak wie, że uwagą i automatyzmami zarządza dyskomfort. Dyskomfort to rodzaj odczucia, który odbieramy jako intelektualny ból, ale równocześnie jest rodzajem radaru. Mózg, tak jak posłaniec z pierwszej linii frontu – „eskaluje” krytyczną informację do sztabu. Dzieje się tak, gdy nie wiemy jaką podjąć decyzję, gdy przeczuwamy porażkę lub gdy nie wiemy jak „połączyć kropki”.

Celem jest po prostu podejmowania lepszych decyzji w życiu i biznesie.

Logiczna analiza biznesowa ma swoje reguły. Z danych można wyczytać praktycznie każdą hipotezę, Pytanie, czy chcemy udowodnić swoją tezę, czy zrozumieć jak ten biznes działa.

Najbardziej zaawansowanym mechanizmem wyciągania wniosków z danych i podejmowania decyzji strategicznych bazuje na umiejętności stawiania i weryfikowania trafności swoich hipotez i predykcji.

Ten intelektualny proces wymaga skupienia, ale daje dużą wartość dodaną.

Niewielu ludzi jednak wie, że uwagą i automatyzmami zarządza dyskomfort. Dyskomfort to rodzaj odczucia, który odbieramy jako intelektualny ból, ale równocześnie jest rodzajem radaru. Mózg, tak jak posłaniec z pierwszej linii frontu – „eskaluje” krytyczną informację do sztabu. Dzieje się tak, gdy nie wiemy jaką podjąć decyzję, gdy przeczuwamy porażkę lub gdy nie wiemy jak „połączyć kropki”.

Celem jest po prostu podejmowania lepszych decyzji w życiu i biznesie.

Biznes jest logiczny. Kierują nim pewne zasady. Wytłumaczenie ich czasem pomaga odświeżyć starą wiedzę, a czasem pozwala spojrzeć na obecne sytuacje z nowej perspektywy.

Budowanie zrozumienia takich biznesowych podstaw jak efektywność, rentowność, sezonowość, marża czy koszt zmienny pomaga młodym liderom, menedżerom, talentom czy specjalistom w zdobyciu wiedzy niezbędnej w codziennej pracy.

Najbardziej efektywną formą nauki jest trening. Trening myślenia i działania. Bo dopiero zderzając się z realnymi problemami, zmuszamy się do intelektualnego wysiłku potrzebnego do zrozumienia kluczowych zasad biznesu.

Uczniowie w szkole. Studenci na egzaminach. Prezesi przy tworzeniu strategii. Badania są zgodne: świadomość sposobu myślenia (metapoznanie) poprawia zarówno wyniki uczenia, jak i jakość decyzji.

Zanim dasz się porwać sztucznej inteligencji, wyciśnij więcej z tej, którą masz od zawsze  pod ręką – z ludzkiej. Z Twojej! Pierwszy krok trwa 18 minut. Reszta to praktyka na całe życie.

Bazując na pracy z ponad setką liderów, pokażę, jak rozpoznawać i ograniczać błędy poznawcze oraz usprawniać własny proces decyzyjny — szczególnie pod presją czasu, w złożoności i w warunkach niepewności.

Krytycyzm jest sprzeczny z intuicją i zmusza do wzmożonego wysiłku gdy nic nie wskazuje na to, że warto. A jednak ominięcie tego elementu procesu decyzyjnego – co pokazują wyniki studentów MBA – prowadzi do błędów, z których trudno wyciągnąć wnioski znacznie dłużej niż z innych sytuacji.

Bo ilu znasz liderów, którzy mając sukces podważają i ponownie analizują założenia? A właśnie wtedy krytycyzm najbardziej się opłaca. Tego nie tylko warto się nauczyć, ale też warto wypracować nawyk.

Odporność psychiczna nie jest jak studnia bez dna tylko szklanka, która dla każdej i każdego z nas ma określoną pojemność. Żeby świadomie zarządzać swoją odpornością trzeba rozumieć nie tylko to jak do tej szklanki bezpiecznie dolewać, ale zwłaszcza co pomaga ją systematycznie opróżniać.

Bo odporność psychiczna to nie tylko umiejętność zarządzania emocjami w trudnej sytuacji. To także znajomość siebie i umiejętność zarządzania swoim stresem lub dyskomfortem w czasie.

Liderzy którzy rozumieją swoje własne mechanizmy sterujące dyskomfortem podejmują lepsze decyzje, są bardziej świadomi swoich reakcji i potrafią komunikować swój stan z zespołem na tyle wcześnie, żeby zapobiegać negatywnym konsekwencjom stresu, dyskomfortu i wypalenia.

Finansista zna się na finansach, handlowiec na sprzedaży a wokół zdolności pracowników HR narastają dziwne legendy: „HR nie podejmuje decyzji”, „HR nie rozumie biznesu”… skończmy to.

Jak się nad tym głębiej zastanowić, to logika pracy nad strategią jest najbardziej zbliżona właśnie do strategicznego HR. Efektywność, ROI, silne strony.. To nie są pojęcia z HR tylko ze strategii! Pokazuje to na analogiach między dobrą strategią i strategicznym rozwojem ludzi i zespołów.

Rosnące oczekiwania wobec HR to nie problem lecz szansa aby wzmocnić nie tylko samych liderów z HR, ale także kluczowych ludzi, zespoły i wreszcie pozycję strategiczną firmy na lata. CEO przyszłości jest z HR.

Nawet postawy i właściwe decyzje personalne mogą prowadzić do powstawania systemowych organizacyjnych chorób, których leczenie wymaga systemowego podejścia.

Organizacyjne nieefektywności powstają wtedy, gdy premiujemy krótkoterminowe wyniki ponad realną wartością dla Klienta w długim terminie.

Zaledwie 350 milisekund trwa, żeby umysł podpowiedział Ci: “Idź” lub “stop”. 

Intuicja jest świetnym narzędziem podejmowania decyzji. Szybkim, niskokosztowym i podpowiada co robić. Tylko, że nie radzi sobie w prognozach na przyszłość. No i tak jak AI – nie wiemy jeszcze jak działa. A jednak używamy jej w podejmowaniu kluczowych decyzji.  

Przeanalizowałem proces myślenia kilkuset osób i kilka tysięcy ich decyzji menedżerskich w złożonym środowisku… Opisze najczęściej używane mechanizmy, które prowadzą do błędnych decyzji. Zastanowimy się, które sę popularne w Twojej firmie.  

Wyjaśnię jak dzielić się rolami, aby uniknąć kluczowych błędów poznawczych w podejmowaniu złożonych decyzji. Bo najlepsze decyzje podejmujesz gdy opanujesz się przez te 350 milisekund. Myślisz, że to łatwe? 

Wg badania firmy doradczej Forrester, aż do 73% danych generowanych w przedsiębiorstwach pozostaje niewykorzystana. Pytanie, czy pozostałe 27% jest wykorzystywanych właściwie i na czas! Sprawdzimy?  

25-ego września zmieniasz katalog produktów. Ceny i produkty wejdą w życie od razu, ale 5 dni miesiąca to za mało żeby wyciągać wnioski. Czekasz na dane z października. Raport otrzymujesz do 10-ego listopada. Liderzy przeanalizują wyniki po 5 dniach. Masz 50 dni opóźnienia. Znasz to? 

Szybkość zmian wymaga szybkiego dostosowania. Jeśli podejmujemy decyzje biznesowe w oparciu o dane sprzed 2 miesięcy to jesteśmy spóźnieni i gasimy “pożary”, które zdążyły się już wypalić. 

Do tej pory szybkość nie szła w parze z jakością, ale systemy BI zmieniają wszystko. Pokażę przykłady:  

• danych, które w odpowiednim kontekście wniosły wartość, 

• informacji, które zmieniły kluczowe decyzje strategiczne, 

• procesów, które oszczędziły kilka etato-dni pracy w miesiącu. 

Dzięki BI znalazłem setki tysięcy oszczędności rocznie dla moich Klientów. 

Gwałtowna zmienność współczesnego świata podnosi nam poprzeczkę coraz wyżej.  

Współczesny lider jest jak zawodowy sportowiec, który poddaje swoje umiejętności ciągłej weryfikacji po to, aby poprawiać swoje własne rekordy! Czy jesteśmy gotowi na to, aby zrozumieć silne strony i trenować je w zespole, który zmusza do intelektualnego sparingu?  

Na przykładach profili najlepszych liderów wyjaśnię: w jaki sposób indywidualny proces myślenia lidera ogranicza jakość decyzji i skuteczność w biznesie. Opowiem jak nad tym pracowali i co z tego uzyskali – dla siebie, zespołu i dla organizacji. 

Mało kto zdaje sobie sprawę z tego, że rozwojem swoich kompetencji zarządza się tak samo jak biznesem: strategicznie lub taktycznie.  

Taktyka pomaga poprawić skuteczność biznesową w danej roli, ale często prowadzi też do frustracji. Strategia w zarządzaniu rozwojem bywa frustrująca, ale prowadzi do wyższej efektywności. Wyniki buduje się przez samoświadomość silnych stron i dopasowanie ich do silnych stron zespołu i wymagań biznesu. 

Klucz w tym, co i jak będziemy w sobie obserwować, mierzyć i rozwijać. Podczas spotkania opowiem, jak budować top-team wokół swoich silnych stron, oraz jak uniknąć frustracji i słabych wyników. 

Mówią, że „ryba psuje się od głowy”, ale gdy każda część ryby płynnie w inną stronę, to ryba trwoni energię, a i tak stoi w miejscu. W biznesie, zbyt późne reagowanie na problemy i brak koordynacji, psują efektywność i zaniżają marżę nawet o połowę! Czy jeszcze nas na to stać? 

Gdy rozwiązujemy problemy po fakcie, to angażujemy kolejne zasoby i płacimy wysoki koszt mając małe prawdopodobieństwo sukcesu. Co ciekawe, efektywność organizacji można mierzyć właśnie proporcją działań profilaktycznych do gaszenia pożarów.  

Na bazie 10 lat badań i pracy z Klientami opowiem, jak wspierać wysoką efektywność i „biznesową profilaktykę”.  

Każdy menedżer podejmuje decyzje na podstawie posiadanych umiejętności, doświadczeń, wiedzy i naturalnych predyspozycji do podejmowania decyzji. Te predyspozycje nazywamy sposobem myślenia lub profilem menedżera. 

Każdy styl myślenia jest jak narzędzie wyspecjalizowane do rozwiązywania określonego biznesowego problemu: budowania strategii, podejmowania decyzji, implementacji/rozwiązywania problemów lub wdrażania i dostarczania efektów operacyjnych. Błędne ulokowanie zasobów prowadzi do obniżenia efektywności pracy lidera oraz zespołu, jest źródłem niepokoju, oraz braku adekwatnych efektów. 

Opowiem, jak poprawiliśmy EBIT o 2.5 razy w trakcie 3 lat pracy z adaptacją profili kluczowej kadry do potrzeb biznesu.  

Mało kto zdaje sobie sprawę z tego, że rozwojem swoich kompetencji zarządza się tak samo jak biznesem: strategicznie lub taktycznie.  

Taktyka pomaga poprawić skuteczność biznesową w danej roli, ale często prowadzi też do frustracji. Strategia w zarządzaniu rozwojem bywa frustrująca, ale prowadzi do wyższej efektywności. Wyniki buduje się przez samoświadomość silnych stron i dopasowanie ich do silnych stron zespołu i wymagań biznesu. 

Klucz w tym, co i jak będziemy w sobie obserwować, mierzyć i rozwijać. Podczas spotkania opowiem, jak budować top-team wokół swoich silnych stron, oraz jak uniknąć frustracji i słabych wyników. 

Gwałtowna zmienność współczesnego świata podnosi nam poprzeczkę coraz wyżej.  

Współczesny lider jest jak zawodowy sportowiec, który poddaje swoje umiejętności ciągłej weryfikacji po to, aby poprawiać swoje własne rekordy! Czy jesteśmy gotowi na to, aby zrozumieć silne strony i trenować je w zespole, który zmusza do intelektualnego sparingu?  

Na przykładach profili najlepszych liderów wyjaśnię: w jaki sposób indywidualny proces myślenia lidera ogranicza jakość decyzji i skuteczność w biznesie. Opowiem jak nad tym pracowali i co z tego uzyskali – dla siebie, zespołu i dla organizacji. 

Sposoby podjęcia właściwej decyzji wykraczają daleko poza poznawane na studiach MBA techniki analizy strategicznej oraz behawioralnej. Myślenie strategiczne to żmudny proces twórczy, o charakterze inwestycyjnym, który przynosi wysoką dywidendę tylko, gdy potrafimy właściwie nim zarządzać.  

Jak więc zostać liderem strategii i wykorzystywać swoje indywidualne predyspozycje do podejmowania właściwych decyzji biznesowych w zespole i w organizacji? 

Pokażę jak w warunkach VUCA przewidywać wyniki przed decyzją oraz skoordynować proces strategiczny z efektywnością operacyjną, pomimo, że decyzja poprawna strategicznie i taktycznie często wskazuje inny kierunek!  

Konstruktywne postawy i właściwe decyzje personalne mogą prowadzić do powstawania systemowych organizacyjnych chorób, których leczenie wymaga systemowego podejścia.  

Organizacyjne nieefektywności powstają wtedy, gdy premiujemy krótkoterminowe wyniki ponad realną wartością dla Klienta w długim terminie. Organizacja – czyli ludzie – bardzo szybko uczy się od liderów tego, co naprawdę jest w firmie priorytetem – nawet jeśli deklarowane oczekiwania są z tym sprzeczne! 

Jeśli więc nie kwestionujemy status quo i nie poddajemy dyskusji podstawowych założeń naszej strategii, produktów i zachowań, to prędzej czy później doprowadzimy do sytuacji w których musimy wybierać pomiędzy mniejszym i większym złem. Opowiem, jak tego uniknąć! 

Przyszłe organizacje będą mieć coraz bardziej płaską strukturę, odejdą od hierarchii w formie pionów, a współpraca będzie bazować na rozproszonych, wysoko wydajnych zespołach, korzystających z nowych technik uczenia się, i co najważniejsze mają być bardziej ukierunkowane na człowieka… choć korzystając też z AI. 

Jak to wszystko pogodzić? Jak ocenić stan obecny i docelowy? Od czego zacząć transformację HR? O tym wszystkim opowiem podczas spotkania. 

Upowszechnienie wiedzy nt. automatyzmu oraz uwagi, które nazwano myśleniem szybkim i wolnym doprowadziły odkrywców do Nagrody Nobla, a menedżerów do większej samoświadomości w procesie oceny i podejmowania decyzji w warunkach niepewności.  

Niewielu ludzi jednak wie, że uwagą i automatyzmami zarządza dyskomfort. Dyskomfort to rodzaj odczucia, który odbieramy jako intelektualny ból, ale równocześnie jest rodzajem radaru. Mózg, tak jak posłaniec z pierwszej linii frontu – „eskaluje” krytyczną informację do sztabu. Dzieje się tak, gdy nie wiemy jaką podjąć decyzję, gdy przeczuwamy porażkę lub gdy nie wiemy jak „połączyć kropki”. 

Opowiem w jaki sposób zarządzanie dyskomfortem prowadzi do podejmowania lepszych decyzji w życiu i biznesie, ale też o tym, ile tracimy, gdy na intelektualny ból reagujemy tabletką przeciwbólową. 

Każda dobra decyzja ma jednocześnie wymiar taktyczny i strategiczny. Taktyka dąży do lepszej adaptacji, a strategia do wyższej efektywności. To, o czym zapominamy, to że najlepsze efekty powstają z połączenia adaptacji i efektywności.  

Analizując setki decyzji podejmowanych przez menedżerów zauważyłem, że gdy biznes rośnie to zapominamy o efektywności, a gdy jest stabilny, to zapominamy o adaptacji. Możemy tego nie zauważać, ale u podstaw każdej decyzji kryje się nie tylko wiedza i doświadczenie, ale także postawy i mechanizmy działania kadry. Wiele z nich będzie balastem dobrych decyzji – warto je zidentyfikować. 

Opowiem w jaki sposób patrzeć na decyzje biznesowe jednocześnie z perspektywy adaptacji i efektywności, zarówno w perspektywie biznesowych decyzji jak i kultury organizacyjnej. 

Jak przygotować zespoły na stosowanie narzędzi które mogą wydawać się bez sensu, być sprzeczne z intuicją i zmuszać do wzmożonego wysiłku – często po psychologicznym przekonaniu o dobrze wykonanej pracy? 

Zapotrzebowanie na myślenie krytyczne powstaje wtedy, gdy zespół ma już pewność, że zrozumiał, rozwiązał problem i podjął decyzję. Ile osób ma naturalnie dar wychodzenia z tej pewności, skoro przemyślało problem z każdej strony?  

Ilu znasz liderów, którzy mając już podjętą decyzję będą ją podważać i ponownie konfrontować z innymi punktami widzenia? Niewielu? Szkoda, bo właśnie krytycyzm liczy się najbardziej „na ostatniej prostej” procesu strategicznego.  

Umiejętność uczenia się przez całe życie to dzisiaj cel wielu doświadczonych menedżerów. Lecz Skuteczność uczenia się nie jest jednak tylko kwestią zbudowania odpowiedniej motywacji, lecz także poznania swoich indywidualnych predyspozycji do uczenia się. 

Co steruje procesem skupiania uwagi? Jak zarządzać dyskomfortem żeby podejmować lepsze decyzje?  
Kiedy można przekładać intuicję na biznesową wartość dodaną?  

Te trzy źródłowe mechanizmy są kompetencjami przyszłości współczesnych menedżerów, ponieważ od nich zależy efektywność skutecznego stosowania innych kompetencji do świadomego zarządzania i podejmowania właściwych decyzji biznesowych – także w pracy zespołowej i zdalnej! 

Współpraca w zespołach rozproszonych to nowe wyzwanie w VUCA. Co ciekawe menedżerowie z efektywnością współpracy radzili sobie dość przeciętnie.  

Z naszych badań wynika, że tylko jeden na osiem zespołów potrafi podejmować decyzje w taki sposób, że ich wynik jest lepszy niż wynik najbardziej skutecznego członka zespołu. Jak to możliwe? Jak to mierzyć? Jak temu zapobiec? 

Na szczęście istnieją nowoczesne narzędzia, które nie tylko pozwalają mierzyć jakość współpracy podczas rozwiązywania złożonych problemów, ale też trenować wzrost skuteczności rozproszonych zespołów podczas podejmowania decyzji. 

Opowiem w jaki sposób alokować zasoby zespołu do różnego typu problemów, odróżniając współpracę operacyjną od współpracy intelektualnej. W przeciwieństwie do liczb, myśli nie można do siebie po prostu dodać.