Błażej Jurewicz

Każdy menedżer podejmuje decyzje na podstawie posiadanych umiejętności, doświadczeń, wiedzy i naturalnych predyspozycji do podejmowania decyzji. Te predyspozycje nazywamy sposobem myślenia lub profilem menedżera. 

Każdy styl myślenia jest jak narzędzie wyspecjalizowane do rozwiązywania określonego biznesowego problemu: budowania strategii, podejmowania decyzji, implementacji/rozwiązywania problemów lub wdrażania i dostarczania efektów operacyjnych. Błędne ulokowanie zasobów prowadzi do obniżenia efektywności pracy lidera oraz zespołu, jest źródłem niepokoju, oraz braku adekwatnych efektów. 

Opowiem jak poprawiliśmy EBIT o 2.5 razy w trakcie 3 lat pracy z adaptacją profili kluczowej kadry do potrzeb biznesu.  

This course is more than digital, HR and transformation – it is about achieving your business goals.   Although HR is the focus, the outcome is about improving People Management in organisations. HR is well positioned at the crux of workforce, productivity and human beings.  This is really about ‘Workforce Transformation’. As business models and economies evolve, successful organisations will optimise the contribution of people and technology.  Many of our current people management practices belong in the last century and need to be redesigned for the digital economy. There are key questions on how we increase transparency and trust, focus on team output rather than individuals and manage a more diverse workforce.   HR can take a lead role in this transformation by better utilising technology, people analytics, behavioural science and evidence-based management. The emphasis is very much on the practical and interactive exercises and real-life case studies. In addition to presentations of the subjects, participants will be challenged in actual case studies and project exercises to apply the principles discussed. It will also encourage the attendees to develop the tools to implement change upon returning to their work place 

Mało kto zdaje sobie sprawę z tego, że rozwojem swoich kompetencji zarządza się tak samo jak biznesem: strategicznie lub taktycznie.  

Taktyka pomaga poprawić skuteczność biznesową w danej roli, ale często prowadzi też do frustracji. Strategia w zarządzaniu rozwojem bywa frustrująca, ale prowadzi do wyższej efektywności. Wyniki buduje się przez samoświadomość silnych stron i dopasowanie ich do silnych stron zespołu i wymagań biznesu. 

Klucz w tym, co i jak będziemy w sobie obserwować, mierzyć i rozwijać. Podczas spotkania opowiem jak budować top-team wokół swoich silnych stron, oraz jak uniknąć frustracji i słabych wyników? 

Gwałtowna zmienność współczesnego świata podnosi nam poprzeczkę coraz wyżej.  

Współczesny lider jest jak zawodowy sportowiec, który poddaje swoje umiejętności ciągłej weryfikacji po to, aby poprawiać swoje własne rekordy! Czy jesteśmy gotowi na to, aby zrozumieć silne strony i trenować je w zespole, który zmusza do intelektualnego sparingu?  

Na przykładach profili najlepszych liderów wyjaśnię: w jaki sposób indywidualny proces myślenia lidera ogranicza jakość decyzji i skuteczność w biznesie. Opowiem jak nad tym pracowali i co z tego uzyskali – dla siebie, zespołu i dla organizacji. 

Sposoby podjęcia właściwej decyzji wykraczają daleko poza poznawane na studiach MBA techniki analizy strategicznej oraz behawioralnej. Myślenie strategiczne to żmudny proces twórczy, o charakterze inwestycyjnym, który przynosi wysoką dywidendę tylko, gdy potrafimy właściwie nim zarządzać.  

Jak więc zostać liderem strategii i wykorzystywać swoje indywidualne predyspozycje do podejmowania właściwych decyzji biznesowych w zespole i w organizacji? 

Pokażę jak w warunkach VUCA przewidywać wyniki przed decyzją oraz skoordynować proces strategiczny z efektywnością operacyjną, pomimo, że decyzja poprawna strategicznie i taktycznie często wskazuje inny kierunek!  

Konstruktywne postawy i właściwe decyzje personalne mogą prowadzić do powstawania systemowych organizacyjnych chorób, których leczenie wymaga systemowego podejścia.  

Organizacyjne nieefektywności powstają wtedy, gdy premiujemy krótkoterminowe wyniki ponad realną wartością dla Klienta w długim terminie. Organizacja – czyli ludzie – bardzo szybko uczy się od liderów tego, co na prawdę jest w firmie priorytetem – nawet jeśli deklarowane oczekiwania są z tym sprzeczne! 

Jeśli więc nie kwestionujemy status quo i nie poddajemy dyskusji podstawowych założeń naszej strategii, produktów i zachowań, to prędzej czy później doprowadzimy do sytuacji w których musimy wybierać pomiędzy mniejszym i większym złem. Opowiem jak tego uniknąć!  

Przyszłość HR to zmiana. Zmiana formy pracy, współpracy, zarządzania i przywództwa. Ale to nie wszystko.  

Przyszłe organizacje będą mieć coraz bardziej płaską strukturę, odejdą od hierarchii w formie pionów, a współpraca będzie bazować na rozproszonych, wysoko wydajnych zespołach, korzystających z nowych technik uczenia się, i co najważniejsze mają być bardziej ukierunkowane na człowieka… choć korzystając też z AI. 

Jak to wszystko pogodzić? Jak ocenić stan obecny i docelowy? Od czego zacząć transformację HR? O tym wszystkim opowiem podczas spotkania. 

Upowszechnienie wiedzy nt. automatyzmu oraz uwagi, które nazwano myśleniem szybkim i wolnym doprowadziły odkrywców do Nagrody Nobla, a menedżerów do większej samoświadomości w procesie oceny i podejmowania decyzji w warunkach niepewności.  

Niewielu ludzi jednak wie, że uwagą i automatyzmami zarządza dyskomfort. Dyskomfort to rodzaj odczucia, który odbieramy jako intelektualny ból, ale równocześnie jest rodzajem radaru. Mózg, tak jak posłaniec z pierwszej linii frontu – „eskaluje” krytyczną informację do sztabu. Dzieje się tak, gdy nie wiemy jaką podjąć decyzję, gdy przeczuwamy porażkę lub gdy nie wiemy jak „połączyć kropki”. 

Opowiem w jaki sposób zarządzanie dyskomfortem prowadzi do podejmowania lepszych decyzji w życiu i biznesie, ale też o tym ile tracimy, gdy na intelektualny ból reagujemy tabletką przeciwbólową. 

Jak przygotować zespoły na stosowanie narzędzi które mogą wydawać się bez sensu, być sprzeczne z intuicją i zmuszać do wzmożonego wysiłku – często po psychologicznym przekonaniu o dobrze wykonanej pracy? 

Zapotrzebowanie na myślenie krytyczne powstaje wtedy, gdy zespół ma już pewność, że zrozumiał, rozwiązał problem i podjął decyzję. Ile osób ma naturalnie dar wychodzenia z tej pewności, skoro przemyślało problem z każdej strony?  

Ilu znasz liderów, którzy mając już podjętą decyzję będą ją podważać i ponownie konfrontować z innymi punktami widzenia? Niewielu? Szkoda, bo właśnie krytycyzm liczy się najbardziej “na ostatniej prostej” procesu strategicznego.  

Każda dobra decyzja ma jednocześnie wymiar taktyczny i strategiczny. Taktyka dąży do lepszej adaptacji, a strategia do wyższej efektywności. To, o czym zapominamy, to że najlepsze efekty powstają z połączenia adaptacji i efektywności.  

Analizują setki decyzji podejmowanych przez menedżerów zauważyłem, że gdy biznes rośnie to zapominamy o efektywności, a gdy jest stabilny, to zapominamy o adaptacji. Możemy tego nie zauważać ale u podstaw każdej decyzji kryje się nie tylko wiedza i doświadczenie, ale także postawy i mechanizmy działania kadry. Wiele z nich będzie balastem dobrych decyzji – warto je zidentyfikować. 

Opowiem w jaki sposób patrzeć na decyzje biznesowe jednocześnie z perspektywy adaptacji i efektywności, zarówno w perspektywie biznesowych decyzji jak i kultury organizacyjnej. 

Umiejętność uczenia się przez całe życie to dzisiaj cel wielu doświadczonych menedżerów. Lecz Skuteczność uczenia się nie jest jednak tylko kwestią zbudowania odpowiedniej motywacji, lecz także poznania swoich indywidualnych predyspozycji do uczenia się. 

Co steruje procesem skupiania uwagi? Jak zarządzać dyskomfortem żeby podejmować lepsze decyzje? 
Kiedy można przekładać intuicję na biznesową wartość dodaną?  

Te trzy źródłowe mechanizmy są kompetencjami przyszłości współczesnych menedżerów, ponieważ od nich zależy efektywność skutecznego stosowania innych kompetencji do świadomego zarządzania i podejmowania właściwych decyzji biznesowych – także w pracy zespołowej i zdalnej! 

Współpraca w zespołach rozproszonych to nowe wyzwanie w VUCA. Co ciekawe menedżerowie z efektywnością współpracy radzili sobie dość przeciętnie.  

Z naszych badań wynika, że tylko jeden na osiem zespołów potrafi podejmować decyzje w taki sposób, że ich wynik jest lepszy niż wynik najbardziej skutecznego członka zespołu. Jak to możliwe? Jak to mierzyć? Jak temu zapobiec? 

Na szczęście istnieją nowoczesne narzędzia, które nie tylko pozwalają mierzyć jakość współpracy podczas rozwiązywania złożonych problemów, ale też trenować wzrost skuteczności rozproszonych zespołów podczas podejmowania decyzji. 

Opowiem w jaki sposób alokować zasoby zespołu do różnego typu problemów, odróżniając współpracę operacyjną od współpracy intelektualnej. W przeciwieństwie do liczb, myśli nie można do siebie po prostu dodać.