Świat zawodów zmieni się wkrótce bardzo i będą nim zarządzały 3 główne trendy:

1. Zmiany klimatyczne
2. Dbanie o kondycje psychiczną i wsparcie ludzi w procesie zmiany
3. Wszechobecna cyfrowość i rozwój nowych technologii

Spośród wielu nowych zawodów lub modyfikacji tych już istniejących pojawią się bardzo ciekawe możliwości oparte właśnie na tych trzech trendach.

Doradca ds. Produktywności – z naciskiem na produktywność i wprowadzanie zmian w połączeniu z nowymi technologiami śledzenia ludzie będą potrzebowali pomocy w ulepszeniu życia w celu poprawy wydajności, łącząc ergonomię, dobre samopoczucie (wellness), zarządzanie czasem i doradztwo zawodowe.

Osobisty kurator cyfrowy (Personal Digital Curator)

Osobisty specjalista, który poleca i utrzymuje dla nas unikalny zestaw aplikacji, sprzętu, oprogramowania i źródeł informacji zgodnie z naszą rozwijającą się osobowością i karierą.

Dezorganizator korporacyjny (Corporate disorganizer)

ekspert, który stara się przełamywać hierarchie w firmach i burzyć silosy, aby stworzyć kulturę startupową oraz kreuje zorganizowany chaos w celu zwiększenia kreatywności.

Opiekun ds. ciekawości (Curiosity Tutor)

Osobisty doradca, który nie tylko dostarcza inspiracji i treści, aby wzbudzić ciekawość, ale także uczy innowacyjnego i twórczego podejścia do swojej pracy, zwraca uwagę na rzeczy którymi powinniśmy się interesować i pokazuje gdzie zdobywać wiedzę i kompetencje.

Terapeuta ds. Cyfrowego Detoksu (Digital Detox Therapist)

doradca specjalizujący się pracy z osobami uzależnionymi od technologii. Pracuje nad tym aby pomóc im zrównoważyć życie  z technologią i bez oraz pokazać uroki życia offline.

Doradca ds. umiejętności kulturowych (Cultural Skills Sherpa)

podobnie jak doradca finansowy, ten „główny specjalista od zmiany” pomaga klientom rozwijać się i zdobywać umiejętności przygotowania się na stanowiska, które są jedyne w swoim rodzaju, wschodzące lub na nowo istotne.

 Konsultant ds. Prywatności (Privacy consultant)

Pomaga zachować prywatność i zapewnia bezpieczeństwo naszych danych. Edukuje jak działać by nie narażać swoich wrażliwych danych na przejęcie.

Doradca wizerunku na Zoom/Teams/Skype

Doradcy zawodowi, którzy przygotowują i pomagają w profesjonalizowaniu się w zdalnej pracy: zdalnych rozmowach, wideo-wideokonferencjach, w tym etykiecie, wyglądzie i umiejętnościach konwersacyjnych w nowym nieco innych świecie online.

Specjalista ds. Ekonomii szczęścia

Od ekonomii pieniądza do ekonomii szczęścia. Już dziś widać, że jesteśmy szczęśliwsi gdy zamiast na posiadaniu skupiamy się na doświadczaniu.

Supermentor

Wskaże kolejne kroki jak się przekwalifikować, wyjść z depresji, zbudować nowe życie.

Lekarz medycyny integralnej

Holistyczne podejście do leczenia, które ma na celu pokazanie obrazu całego naszego organizmu i skupienie się na leczeniu przyczyn, a nie objawów. Skupienie się na prewencji raczej niż leczeniu choroby, która już wystąpiła.

Doradca ds. Migracji

Doradca obsługujący cały proces migracyjny danej osoby, która przenosi się najczęściej wraz z rodziną do innego kraju/pracy/warunków (często ze względu na zmiany klimatyczne)

Autorka tekstu: Jowita Michalska

9 trendów pracy Post-Covid

1. Wzrost zdalnej pracy

Analiza Gartnera pokazuje, że 48% pracowników będzie prawdopodobnie pracować zdalnie przez co najmniej część czasu po pandemii COVID-19, w porównaniu do 30% przed pandemią. W rzeczywistości ponad 70% prezesów zamierza zwiększyć zdalną pracę w swojej organizacji po epidemii. Aby firma mogła odnieść sukces w świecie wzmożonej pracy zdalnej, rekruterzy powinni priorytetowo traktować umiejętności pracy, ale również współpracy cyfrowej. Dział HR musi rozważyć, w jaki sposób kontekst pracy zdalnej zmienia zarządzanie wydajnością w firmie, w szczególności sposób ustalania celów i oceny pracowników.

2. Zbieranie danych na większą skalę

Organizacje zwiększyły zakres biernego śledzenia pracowników, gdy ich siła robocza przeszła na pracę zdalną. Według kwietniowej ankiety Gartner 16% organizacji biernie śledzi pracowników za pomocą metod takich jak wirtualne rejestrowanie i wyrejestrowywanie, śledzenie wykorzystania komputera słuzbowego oraz monitorowanie wiadomości e-mail pracowników lub komunikacji wewnętrznej / czatu. Ponadto pracodawcy będą wkrótce mieli znacznie większy dostęp do danych zdrowotnych swoich pracowników. Na przykład będą chcieli wiedzieć, czy którykolwiek z ich pracowników ma przeciwciała COVID 19. Liderzy HR powinni w związku z tym przemyśleć temat etyki wykorzystywania danych pracowników, ale także sposób monitorowania pracowników w celu zrozumienia zaangażowania pracowników i wyciągnąć wnioski jak to zaangażowanie poprawić.

3. Pracodawca jako sieć zabezpieczenia społecznego

Mądrzy pracodawcy zwiększą swoje zaangażowanie w życie swoich pracowników, zwiększając wsparcie zdrowia psychicznego, rozszerzając zakres opieki zdrowotnej i zapewniając finansowe wsparcie zdrowotne podczas i po pandemii. Niektóre organizacje rozważają także kwestię utrzymania wynagrodzenia dla pracowników, nawet tych, którzy nie są w stanie pracować zdalnie lub zostali zatrudnieni / zwolnieni w trakcie i po kryzysie COVID-19.

4. Ekspansja pracowników czasowych versus etatowych

Niedawne badanie Gartnera ujawniło, że 32% organizacji zastępuje pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy pracownikami czasowymi (freelancerzy). Wykorzystanie większej liczby tego typu pracowników zapewnia pracodawcom większą elastyczność zarządzania. Jednak dział HR będzie musiał również rozważyć, w jaki sposób systemy zarządzania wydajnością mają zastosowanie do pracowników czasowych, a także zadać pytania dotyczące tego, czy pracownicy czasowi będą kwalifikować się do takich samych świadczeń, jak ich odpowiedniki w pełnym wymiarze godzin.

5. Rozdzielenie umiejętności krytycznych i ról krytycznych

Liderzy na nowo definiują, co oznaczają pracownicy pełniący kluczowe role strategiczne, pracownicy posiadający kluczowe umiejętności i pracownicy pełniący kluczowe role w codziennej działalności firmy. Oddzielenie kluczowych umiejętności od kluczowych ról przenosi nacisk na szkolenie pracowników w celu rozwijania umiejętności, które potencjalnie otwierają przed nimi wiele możliwości, zamiast koncentrować się na przygotowaniu do kolejnej określonej roli.

6. Humanizacja (i odczłowieczanie) pracowników

Podczas pandemii COVID-19 niektórzy pracownicy nawiązali kolejne relacje, podczas gdy inni przeszli na role coraz bardziej zorientowane na zadania. Zrozumienie, w jaki sposób angażować pracowników zadaniowych w kulturę zespołu i tworzenie kultury organizacji, jest teraz jeszcze ważniejsze. Aby zapewnić doświadczenie pracownikom, HR będzie musiał ułatwiać partnerstwa w całej organizacji, współpracując z menedżerami, aby pomóc pracownikom w dostosowaniu się do różnych norm i oczekiwań związanych z tymi zmianami.

7. Pracodawca odpowiedzialny

Gdy rynek pracy zacznie wracać do normalności, utalentowani kandydaci będą chcieli dowiedzieć się, jak firmy traktowały swoich siłę pracowników podczas wybuchu COVID-19. Organizacje muszą zrównoważyć podejmowane dziś decyzje i z jednej strony zaradzić bezpośrednim wyzwaniom wynikającym z pandemii, a z drugiej zadbać o długoterminowy wpływ dzisiejszych decyzji na ich employer branding przez kolejne lata.

8. Huśtawki wahadłowe (Pendulum Swings)

Przejdźmy od projektowania w celu zwiększenia wydajności do projektowania w celu zwiększenia odporności. Przed kryzysem COVID-19 55% zmian organizacyjnych koncentrowało się na usprawnieniu ról, łańcuchów dostaw i przepływów pracy w celu zwiększenia wydajności. Niestety ta ścieżka stworzyła bardzo delikatne systemy, co w dobie pandemii, skłoniło organizacje do priorytetowego traktowania odporności, która stała się równie ważna jak wydajność.

Zapewnianie pracownikom bardziej zróżnicowanych, elastycznych karier otwiera ich na zdobywanie wiedzy i szkolenie się w nowych obszarach i kompetencjach, które są niezbędne by organizacja stała się bardziej elastyczna i otwarta na zmiany. Ponadto organizacje powinny przejść z próby „przewidywania” (ukierunkowania na określony zestaw przyszłych umiejętności) na „reagowanie” (taka struktura i procesy, aby można szybko zmodyfikować i poprawić cel, dostosować się do nowych warunków).

9. Wzrost złożoności organizacyjnej

W ciągu najbliższych kilku miesięcy, jak po każdym dotąd kryzysie w historii, nastąpi przyspieszenie fuzji i przejęć, nacjonalizacja firm, a większe firmy będą jeszcze większe. Ten wzrost złożoności stworzy wyzwania dla liderów w miarę ewolucji modeli operacyjnych. HR będzie musiał przejąć inicjatywę w zakresie przechodzenia na bardziej sprawne modele operacyjne i pomagać liderom w zarządzaniu większą złożonością.

Autorka tekstu: Jowita Michalska

Od pewnego czasu wiemy, co musimy zrobić. Rozmawialiśmy o transformacji cyfrowej, zwinnych organizacjach i uczeniu się przez całe życie, dopóki nie stały się kliszami, bardziej obserwowanymi w aspiracjach niż w praktyce w zbyt wielu organizacjach.

Potem przyszedł wirus.

Nagle:

– Pracujemy jako zespoły w pełni rozproszone, a całe nasze życie zawodowe prowadzimy online.

– Nasze organizacje zmuszone zostały do dostosowania się dosłownie z dnia na dzień. Nie jest to jednak zwinność. To odruch przetrwania.

– Uczelnie stały się hybrydowymi platformami edukacyjnymi, wirtualnymi i fizycznymi, prawdopodobnie przekształciły się na zawsze, a liczba dorosłych kursów online również rośnie.

– A społecznie szybko przekształcamy się w konsumentów zamawiających na Allegro czy Amazon, spotykających się na Zoom, działających z domu.

Szybkość i zakres tych zmian jest tak dramatyczny, że prawdopodobnie nie chcielibyśmy oglądać filmu na Netfixie, który oparłby swoją narrację na tak nieprawdopodobnej fabule. Wykładnicze krzywe wdrażania technologii, były dotąd wyłącznie przedmiotem wykładów Singularity University, a dziś widzimy je wszędzie. Jednak to co będzie najważniejszym efektem ubocznym spowodowanym przez pandemię to to, że wywołała ona obraz wzrostu wykładniczego w miliardach umysłów. I te umysły będą już teraz bardziej otwarte.

Kompetencje przyszłości:

Ponieważ świat stoi w obliczu transformacyjnych wyzwań gospodarczych, społecznych i środowiskowych związanych z globalizacją 4.0 i budowaniem nowej normalności, inwestowanie w ludzi nigdy nie było tak ważne.

Edukacja jest i pozostanie kluczowa dla promowania wzrostu gospodarczego sprzyjającego włączeniu społecznemu i zapewnieniu szansy dla wszystkich. Ponieważ jednak technologie wywierają nową presję na rynek pracy, reforma edukacji, uczenie się przez całe życie (lifelong learning), i inicjatywy mające na celu przekwalifikowanie (upskilling i reskilling) będą miały kluczowe znaczenie dla zapewnienia ludziom możliwości pozostania konkurencyjnym w nowym świecie pracy. Będą też ważne z pespektywy przedsiębiorstw, aby dać im dostęp do talentów, których będą potrzebować do pracy w niedalekiej przyszłości.Według raportu „Future of Jobs” z 2018 roku, oczekuje się, że do 2022 r. 75 milionów miejsc pracy zniknie. Jednocześnie postęp technologiczny i nowe sposoby pracy mogłyby również stworzyć 133 miliony nowych ról, napędzanych przez wzrost nowych produktów i usług na dużą skalę, który pozwoliłby ludziom pracować z maszynami i algorytmami, aby sprostać wymaganiom zmian demograficznych i ekonomicznych.

Raport mówi, że co najmniej 54% wszystkich pracowników będzie wymagało przekwalifikowania i podnoszenia umiejętności do 2022 r. Myślę, że po pandemii te liczby zdecydowanie wzrosną. Niestety najbardziej narażone na utratę pracy są kobiety. Relatywnie mniej pracuje ich w zawodach, które są związane z technologią i kompetencjami przyszłości np. tylko 22% kobiet pracuje w zawodach związanych z obszarem sztucznej inteligencji.

Podczas tworzenia nowych miejsc pracy mamy wyjątkową okazję do ustalenia parytetu płci. Wymaga to proaktywnych działań ze strony biznesu, aby zapewnić równą reprezentację kobiet w najbardziej pożądanych zawodach. Te i inne wysiłki, aby zainwestować w rozwój talentów i potencjału wszystkich ludzi, mogą być pomostem, który musimy przejść do trwałego wzrostu sprzyjającego włączeniu społecznemu, który wykorzystuje technologię, aby stworzyć szansę dla wszystkich. Inwestowanie w ludzi może przekształcić ich z biernych obserwatorów w aktywnych liderów pozytywnych zmian w społecznościach lokalnych, regionalnych i globalnych.

Jak się uczyć?

Jedną z najważniejszych zmian w uczeniu się które musimy zrozumieć i przyswoić jest to, że ten proces nigdy się dla nas nie skończy. Postęp technologiczny i powodowane przez niego zmiany w gospodarce będą tak częste, że umiejętność przekwalifikowywania się i nabywania nowych kompetencji będzie nam towarzyszyć już zawsze. Będziemy się też uczyć w zupełnie nowy sposób. Oto 4 najciekawsze trendy w uczeniu się, które stają się popularne w dzisiejszych czasach.

Mikro-uczenie (Microlearning)

Coraz częściej uznaje się, że „małe jest piękne”, jeśli chodzi o doświadczenia edukacyjne. Wiele dorosłych osób nie ma ani czasu, ani potrzeby angażowania się w dłuższe, formalne kursy na potrzeby edukacji, której naprawdę chcą lub potrzebują na co dzień. Napędzany wzrostem liczby smartfonów, wideo i kursów w Internecie, aplikacji i innych narzędzi, mikrolearning może trwać od kilku sekund – odpowiedzi na pytanie quizu – do 20-30 minut – czas na obejrzenie filmu edukacyjnego. Musi być to tylko doświadczenie systematyczne. Wyzwaniem dla ludzi jest odpowiedni wybór treści. nternet jest dziś przeładowany treściami w tym ogromną ilością treści bezwartościowych. Jak oddzielić ziarna od plew? Poszukiwać treści od autorytetów i znanych marek. Jako Digital University i Singularity University w każdym tygodniu przygotowujemy wartościowe treści część z nich jak #digitalks czy artykuły i raporty dostępne zupełnie za darmo.

Odwrócona klasa (Flipped Classroom)

Ideą „odwróconej” klasy jest to, że podstawowe treści mogą być przeglądane i przyswajane poza klasą. Czas na lekcje (lub na seminarium internetowe albo sesję konferencyjną czy panel dyskusyjny) może być następnie wykorzystany na głębszą dyskusję, wspólne uczenie się, wymianę doświadczeń itp. Wówczas znacznie lepiej wykorzystujemy czas dany nam z wykładowcą i innymi uczestnikami, dyskusja zwłaszcza online, jest ciekawsza i więcej się uczymy. Uczymy się też przy okazji całej masy kompetencji przyszłości jak na przykład krytyczne i analityczne myślenie i umiejętność zadawania pytań.

Uczenie społeczne (Social Learning)

Uczenie się w społecznościach nie jest nową koncepcją, ale oczywiście powszechne korzystanie z mediów społecznościowych wpłynęło na rozwój tych możliwości. Warto korzystać z szeregu rozwiązań dostępnych w social media, zapisać się do grup na fb czy Linkedin i aktywnie się w nich udzielać. Wówczas budujemy wiedzę i nowe kompetencje, korzystamy z treści sprawdzonych i udostępnionych przez innych członków społeczności. Zapoznajemy się z innym punktem widzenia, wychodzimy poza krąg osób, które znamy i które myślą podobnie jak my co znacząco rozszerza nasze horyzonty. Digital University prowadzi od jakiegoś czasu grupę „kompetencje przyszłości” na fb gdzie entuzjaści tematu prowadza bardzo ciekawe dyskusje.

Uczenie się samodzielne (self learning)

Bardzo ważnym elementem nowych trendów w uczeniu jest to, że musimy sami zadbać o swoją edukację w obszarze przyszłości, a nie czekać aż zapewni nam ją pracodawca. To co musimy zrobić to… po prostu zacząć. Wiąć pierwszy artykuł czy książkę, zapisać się na pierwszy kurs, obejrzeć jakieś DIY (Do It Yourself). Kluczem do tego jest systematyczność, trzeba wygospodarować czas kilka razy w tygodniu, żeby nauczyć się czegoś nowego. Warto sięgać po informacje spoza swojego wąskiego kręgu zainteresowań. Szybkie tempo rozwoju technologii powoduje, że zazwyczaj zmiana, która nas dotyka, pochodzi spoza naszego wąskiego świata. Nowoczesny manager dziś to taki, który interesuje się światem przyszłości szeroko. Nie tylko bankowością, nie tylko sprzedażą czy też marketingiem, ale też nie tylko swoją gałęzią biznesu.

Przeciętny dorosły jednak niekoniecznie jest przygotowany do skutecznego uczenia się przez całe życie. Świat potrzebuje kuratorów, nowych organizacji edukacyjnych rozumiejących świat przyszłości, nowej generacji ekspertów i zupełnie innego nastawienia. Natomiast my musimy przyjąć odpowiedzialność za siebie i potrzebujemy zacząć działać już

Autorka tekstu: Jowita Michalska

Nowa stabilność jest dynamiczna (raport Deloitte Human Capital Trends 2020)

Rzeczywistość po pandemii wezwała liderów biznesu do zrobienia trzech rzeczy na raz: przygotowania do powrotu do pracy, zrozumienia i wykorzystania postępów, jakie wprowadzili w czasie kryzysu oraz wytyczenia nowej drogi naprzód. Sama koncentracja na powrocie do pracy nie jest realną opcją, ponieważ nie pozwoli organizacjom wykorzystać wszystkiego, czego doświadczyły i czego nauczyły się w ciągu ostatnich kilku miesięcy. Zamiast tego organizacje powinny przyjąć perspektywę, że ludzie, którzy chcą się dostosować w dobie przyspieszenia, muszą rozwinąć w sobie tzw. „stabilność dynamiczną” (dynamic stability). Zamiast próbować powstrzymać nieuchronną burzę zmian, organizacje powinny zachęcać liderów do „zbudowania oka, które porusza się wraz z burzą, czerpie z niej energię i tworzy w niej platformę dynamicznej stabilności”. Organizacje powinny ewoluować w myśleniu o technologii – od czysto zastępczego (zastępowanie ludzi technologią) do wykorzystania technologii jako strategii rozszerzenia lub współpracy. Ten pogląd może pozwolić organizacjom nie tylko poprawić koszty, ale także stworzyć wartość i ostatecznie nadać sens sile roboczej jako całości.Rzeczywistość po pandemii wezwała liderów biznesu do zrobienia trzech rzeczy na raz: przygotowania do powrotu do pracy, zrozumienia i wykorzystania postępów, jakie wprowadzili w czasie kryzysu oraz wytyczenia nowej drogi naprzód. Sama koncentracja na powrocie do pracy nie jest realną opcją, ponieważ nie pozwoli organizacjom wykorzystać wszystkiego, czego doświadczyły i czego nauczyły się w ciągu ostatnich kilku miesięcy. Zamiast tego organizacje powinny przyjąć perspektywę, że ludzie, którzy chcą się dostosować w dobie przyspieszenia, muszą rozwinąć w sobie tzw. „stabilność dynamiczną” (dynamic stability). Zamiast próbować powstrzymać nieuchronną burzę zmian, organizacje powinny zachęcać liderów do „zbudowania oka, które porusza się wraz z burzą, czerpie z niej energię i tworzy w niej platformę dynamicznej stabilności”.

Organizacje powinny ewoluować w myśleniu o technologii – od czysto zastępczego (zastępowanie ludzi technologią) do wykorzystania technologii jako strategii rozszerzenia lub współpracy. Ten pogląd może pozwolić organizacjom nie tylko poprawić koszty, ale także stworzyć wartość i ostatecznie nadać sens sile roboczej jako całości.

Zrównoważona przyszłość po Covid:

Podczas pandemii COVID-19 organizacje doświadczyły gwałtownego przyspieszenia, które przetestowało ich zdolność łączenia ludzi i technologii w najbardziej dynamicznym środowisku biznesowym jakie wielu z nas widziało. Ale choć chwile kryzysu mogą prowadzić do bohaterskich i bezprecedensowych działań, to utrwalanie efektów tych działań rozpocznie się od swoistej drogi do uzdrowienia biznesu. Droga ta musi być wybrukowana nie tylko dobrymi intencjami, ale także znaczącymi zmianami. Organizacje stają przed wyborem między powrotem do świata post-COVID, który jest po prostu ulepszoną wersją wczorajszą, a budowaniem takiej, która jest zrównoważoną wersją jutra. Ryzyko jest większe niż pozostawanie w tyle – jest możliwość, że nigdy nie nadrobisz zaległości.

Biura w świecie Post-Covid:

Według badań przeprowadzonych przez Gartnera prawie trzy czwarte (74%) dyrektorów finansowych spodziewa się, że po Covid-19 pewna liczba pracowników, wcześniej zatrudnionych w fizycznych miejscach pracy, przejdzie na działalność w trybie zdalnym. To przejście spowoduje dla firmy możliwość obniżenia kosztów nieruchomości. Co jednak z tymi, którzy będą chcieli przychodzić do biur? Cushman & Wakefield zaprojektował coś, co nazywa „biurem 2 metry”. Celem inicjatywy jest pokazanie, jak może wyglądać miejsce pracy zachowujące reguły „dystansowania społecznego”. „Biuro 2 metry” ma strzałki przyklejone na podłogach biurowych, które kierują ludzi, aby chodzili zgodnie z ruchem wskazówek zegara – aby uniknąć bezpośredniego kontaktu. Co więcej, każdego ranka w ramach tego nowego układu pracownicy proszeni są o zabranie z recepcji papierowego „biurka” nakładki, które następnie wyrzucają pod koniec każdego dnia.

Cushman & Wakefield z pewnością nie jest osamotniony w prognozowaniu zmian w fizycznych układach biur. Eksperci przewidzieli również, że możemy spodziewać się barier ochronnych w niektórych biurach, które będą blokować rozprzestrzenianie się zarazków. Być może każde biurko będzie teraz wyposażone w ochronną plexi, która będzie oddzielała je od innych osób w tym samym pomieszczeniu. Niektórzy eksperci uważają, że pracownicy będą musieli przejść podstawową kontrolę stanu zdrowia przed rozpoczęciem każdego dnia pracy, aby uzyskać wstęp do fizycznego biura. Wszystkie te zmiany, które bez wątpienia czynią biuro mniej towarzyskim i bardziej mechanicznym, wymagają zadania sobie ważnego pytania. Jeśli społecznie dystansujące miejsce pracy w przyszłości ograniczy relacje towarzyskie i nieoczekiwane rozmowy przy kawie, to czy nie zabije w ten sposób większości zalet fizycznego biura? Czy bez tych codziennych interakcji fizyczne biuro może rzeczywiście wspierać silniejsze więzi między pracownikami w porównaniu do środowiska wirtualnego?

Nowe benefity pracownicze i nowe wyzwania

Dni, w których stoły do gry w piłkarzyki i worki na drzemki dawały firmom przewagę rekrutacyjną, należały już do przeszłości zanim pojawił się Covid-19. Ale teraz oficjalnie pracownicy zasmakowali w życiu zawodowym na odległość – i wielu nie zaakceptuje powrotu do środowiska biurowego. W erze post-pandemicznej, podczas gdy niektóre firmy podejmą decyzję o przeniesieniu 100% siły roboczej do pracy zdalnej, są szanse, że większość firm wybierze podejście hybrydowe, pozwalające wybranym pracownikom pracować zdalnie lub wszystkim pracownikom pracować zdalnie przez pewien czas. Aby rekrutować najlepsze talenty, firmy będą musiały bardzo dokładnie przemyśleć, jak będą wyglądać ich zasady dotyczące pracy zdalnej. Kto może pracować zdalnie? Czy istnieje proces aplikacyjny? Jak to wygląda? Firmy będą musiały również dokładnie przemyśleć, w jaki sposób będą wspierać swoich zdalnych pracowników. Najbardziej oczywistą formą wsparcia jest stworzenie budżetów dla zorganizowania sobie w domu biura zdalnego. Shopify, czy Google na przykład, są pierwszymi z wielu firm, które zaoferowały swoim pracownikom stypendium w wysokości 1000 USD na zakup niezbędnego sprzętu biurowego, aby ułatwić przejście do pracy zdalnej. Stypendium nie zmniejszy jednak wyzwania związanego z efektywnością pracy zdalnej. Pojawią się również wyzwania związane ze zdrowiem psychicznym pracowników. Według raportu o stanie zdalnej pracy Buffera z 2019 roku, 19% pracowników zdalnych doświadcza samotności. Ponadto badania przeprowadzone przez Mind Share Partners – organizację non-profit, która pomaga firmom ulepszyć ofertę warsztatów i szkoleń nt. zdrowia psychicznego – wykazały, że ponad 60% pracowników twierdzi, że ich zdrowie psychiczne wpływa na ich wydajność.

Znajomość „etykiety czatowania”

W miarę jak coraz więcej pracowników przechodzi do pracy zdalnej, możemy również spodziewać się, że firmy podwoją to, co HashiCorp – który oferuje narzędzia umożliwiające firmom udane przejście do chmury – nazywa „umiejętnością korzystania z czatu”.

Podczas ostatniego seminarium internetowego dyrektor generalny HashiCorp, Mitchell Hashimoto, zapytał uczestników: czy znasz różnicę między „ok”, „ok.” I „ok…”? Hashimoto wyjaśnił, że nieznajomość różnicy między tymi trzema pozornie podobnymi reakcjami jest dzisiaj „równoważna z zatrudnieniem kogoś, kto jest niepiśmienny”. Chociaż różnice mogą wydawać się subtelne, są niezwykle ważne. Podczas gdy „ok” oznacza raczej nonszalancką odpowiedź, „ok”. ma negatywne konotacje, a „ok…” oznacza zamieszanie lub niepewność. W zależności od używanej formy konwersacja może się zmieniać w zupełnie różnych kierunkach. Na szczęście, według Hashimoto, „znajomość czatu” jest łatwa do wyszkolenia i nauki. Jednak chociaż nie powinno to być przełomem podczas procesu zatrudniania, zdecydowanie powinno być postawione na piedestale podczas całego procesu wdrażania nowego pracownika.

Przed pandemią 70% pracowników uważało, że przychodzenie do biura codziennie nie jest konieczne. Gdy wyjdziemy z pandemii, ta statystyka wzrośnie. Nie chodzi o to, czy tradycyjne biuro się zmieni – chodzi o to jak. Planując z wyprzedzeniem i przygotowując pracowników do zdalnej przyszłości – niezależnie od tego, czy oznacza to całkowicie zdalną konfigurację, czy nie – możesz przygotować się na przetrwanie tych trudnych czasów i już teraz zacząć nawigować post pandemiczną zmianę.

Autorka tekstu: Jowita Michalska

Przyszłość według Johna Hagel’a

Podczas pandemii koronawirusa organizacje doświadczyły gwałtownego przyspieszenia do przyszłość pracy w sposób, który przetestował ich zdolność łączenia ludzi i technologii w bardzo dynamicznym środowisku biznesowym. Ale choć chwile kryzysu mogą prowadzić do bohaterskich i bezprecedensowych działań, trwałość tych działań to prawdziwa ścieżka do wyzdrowienia. Ścieżka ta musi być wybrukowana nie tylko dobrymi intencjami, ale także znaczącymi zmianami. W świecie post-COVID takie sformułowania jak: cel, potencjał i możliwości nie są już aspiracjami zorientowanymi na przyszłość, ale rzeczywistością tu i teraz. Organizacje stają przed wyborem między powrotem do świata post-COVID, który jest po prostu lekko ulepszoną wersją wczorajszą, a budowaniem takiej, która jest zrównoważoną wersją jutra. Chociaż dla wielu organizacji to ryzykowne posunięcie, ryzyko jest mniejsze niż pozostawanie w tyle – jest możliwość, że nigdy nie nadrobisz zaległości. W przeciwieństwie do wielu ludzi, wybitny ekspert od przyszłości pracy związany z Singularity University – John Hagel nie boi się, że automatyzacja zabierze naszą pracę. Jako optymista, traktuje to raczej jako szansę, a nie zagrożenie: „Dzisiejsza praca, z pewnością w większości dużych instytucji, składa się ze ściśle określonych zadań, które są wysoce ustandaryzowane i ściśle zintegrowane. Ponieważ maszyny przejmują te rutynowe zadania – które są przede wszystkim bardzo niewłaściwe dla ludzi, nieprzynoszące satysfakcji i nie wykorzystujące ich prawdziwego potencjału – jest to idealny czas na ponowne zdefiniowanie pracy na podstawowym poziomie. Pytanie, które należy tutaj zadać, brzmi „od czego powinna zacząć się praca?”. John Hagel uważa, że należy ją przeprojektować, aby pomóc firmom „rozwiązać nieprzewidziane problemy i dać sobie możliwość tworzenia większej wartości”.

Przedefiniowanie organizacji

Jeśli chcemy przedefiniować pracę, musimy przeprojektować nasze organizacje. Wiele firm, zwłaszcza dużych korporacji, nie nadaje się do tego, bo brak im zwinności i odpowiedniej kultury organizacji. To jest Wielka Zmiana, jak mówi John Hagel. Technologia znacznie wpłynęła na siłę i oczekiwania naszych klientów i jako taka przyspieszyła rozwój rynków w sposób wykładniczy. Klienci nie akceptują już standardowych produktów na rynku masowym i chcą jednocześnie przystępnych cen i indywidualnego podejścia. To ostatnie stanowi ogromny problem dla firm, które zostały zorganizowane wokół skalowalnego modelu wydajności – ściśle określającego, wysoce standaryzującego i ściśle integrującego wszystkie swoje działania, a tym samym tworząc środowisko, w którym nie ma realnej okazji do nauki – co działa tylko wtedy, gdy wszystko jest znormalizowane.

Obecna pandemia jest kolejnym przykładem tego, że żyjemy w świecie wyjątków, a nie standardów. Może się to wydawać niewygodne i z pewnością powoduje rosnącą presję – na organizacje, liderów i pracowników – ale przede wszystkim ​​takie środowisko stwarza wykładniczo rozwijającą się możliwość: „Możemy stworzyć znacznie większą wartość przy znacznie mniejszych zasobach”

Od skalowalnej wydajności do skalowalnego uczenia się

A jednak rządy, organizacje pozarządowe, szkoły i wszelkiego rodzaju organizacje są nadal budowane wokół modelu skalowalnej wydajności, mają obsesję na punkcie zwiększania wydajności na dużą skalę.

„W szybko zmieniającym się i niepewnym świecie skalowalna wydajność staje się bardzo nieefektywna. Musimy więc przejść do innego modelu instytucjonalnego, który nazywamy uczeniem skalowalnym. ”

Według Johna Hagel’a instytucjami, które będą się dobrze rozwijać w przyszłości, są te, które są zmuszone do szybszego uczenia się. Ucząc się, nie ma na myśli tradycyjnych programów szkoleniowych, ale „uczenie się poprzez działanie, poprzez rozwiązywanie niewidocznych problemów i uczenie się możliwości tworzenia większej wartości”.

Innowacje na krawędzi

Stworzenie takiej skalowalnej organizacji opartej o ciągłą edukację nie zostanie osiągnięte dzięki dużym, odgórnym inicjatywom, które zmienią wszystkich w organizacji. Jest to rodzaj transformacji, w której korporacyjny „układ odpornościowy i przeciwciała” są bardzo dobre w miażdżeniu wszelkiej edukacji, nowych inicjatyw czy wybitnych jednostek. „Najlepszym sposobem na transformację jest skalowanie na krawędziach organizacji”, twierdzi John Hagel. „Musisz dziś znaleźć innowacyjną część swojej instytucji, która jest stosunkowo niewielka i nie stanowi znaczącej części działalności. Jeśli zrozumiesz siły wykładnicze, które napędzają zmiany i znajdziesz tam ich potencjał, wesprzesz i pozwolisz się rozwijać, ta mała część Twojej organizacji może potencjalnie wyskalować się do punktu, w którym stanie się nowym rdzeniem Twojej organizacji, a nie tylko nową niewielką inicjatywą. Kiedy ta niewielka, ale bardzo innowacyjna, działająca inaczej część organizacji stanie się jej rdzeniem, okaże się, że przekształciłeś samą instytucję.

Pomniejsz/Powiększ

„Jedną z metod, która pozwala na lepsze poruszanie się w przyszłości” – opowiada John – „jest podejście Zoom Out Zoom in (pomniejsz – powiększ)”, zainspirowane jego doświadczeniem w pracy z jednymi z najbardziej udanych firm technologicznych w Dolinie Krzemowej. Jak sam to opisuje w swoim artykule „Zoom In Filters for High Impact”:

Pierwszy horyzont czasowy wynosi 10-20 lat. W tym horyzoncie dwa kluczowe pytania brzmią: jak będzie wyglądał mój rynek lub branża za 10-20 lat? Jakie są konsekwencje dla rodzaju firmy, którą będę musiał stworzyć, aby odnieść sukces? Drugi horyzont czasowy jest zupełnie inny – to 6-12 miesięcy. W tym horyzoncie kluczowe pytania to: Jakie dwie lub trzy inicjatywy będę mógł realizować w ciągu najbliższych 6-12 miesięcy, które będą miały największy wpływ na zwiększenie mojej zdolności do dotarcia do celu? Czy mam zasoby przeznaczone na te inicjatywy w ciągu najbliższych 6-12 miesięcy? Jak zmierzyć sukces tych inicjatyw?

Emocje są tak samo ważne jak liczby:

Nie należy poddawać się strachowi, który towarzyszy narastającej presji związanej z wykładniczą zmianą. Niestety, jedną z częstych reakcji w naszym społeczeństwie jest strach, zamiast skupiania się na tym, co kieruje tymi zmianami i jak możemy na tym wygrać. Kiedy po raz ostatni usłyszałeś dobre wiadomości w mediach? Media skupiają się tylko na kryzysach i tragediach (i to nie tylko w czasie pandemii).  To podsyca nastroje społeczne i negatywne podejście pracowników do zmiany. Jak wiec możemy wprowadzić wśród ludzi atmosferę nadziei, podekscytowania czy wręcz podniecenia, które mogą zmotywować ich do przezwyciężenia paniki? Nie sądzę, że strach kiedykolwiek zniknie. To naturalna ludzka reakcja. Ale warto zastanowić się jakie emocje możemy pielęgnować, które pomogą nam iść naprzód i wykorzystać dostępne możliwości? Ta emocjonalna strona Wielkiej Zmiany jest w firmach bardzo niedoceniana, a jednocześnie tak samo ważna, jak liczby i wykresy.

“There is no such thing as change management anymore. In today’s times everything is about managing change. “ – Gary A. Bolles

Microsoft CEO Satya Nadella: “We have seen two years’ worth of digital transformation in two months.”

Autorka tekstu: Jowita Michalska

Singularity University – właściwe pytania:

Na długo przed pojawieniem się koronawirusa, który zniszczył naszą dotychczasową „normalność”, przyszłość pracy była szeroko dyskutowanym tematem. Obserwowaliśmy proces automatyzacji, poszerzaliśmy jej możliwości i pozwalaliśmy przejmować coraz więcej zadań, a także zastanawialiśmy się, do czego w końcu będzie zdolna sztuczna inteligencja. Pandemia szybko wywróciła świat do góry nogami, pozbawiając miliony ludzi pracy i zmuszając kolejne miliony do pracy zdalnej. Ale zasadnicze pytania pozostały w dużej mierze niezmienione: nadal chcemy się upewnić, że nic nas nie zastąpi, chcemy wnieść wartość dodaną i chcemy sprawiedliwego społeczeństwa, w którym jest miejsce dla uczciwej pracy, za którą dostaje się godziwe wynagrodzenie. Aby pokazać możliwe rozwiązania tych problemów, a także wpływ pandemii na nie – w zeszłym miesiącu Singularity University zorganizowało konferencję online na temat przyszłości pracy. Czterdziestu trzech mówców z różnych środowisk, krajów i sektorów gospodarki podzieliło się swoją wiedzą na temat wszystkiego, od pracy na rynkach rozwijających się po powody, dla których nie chcemy wracać do starej normalności. Gary Bolles, ekspert Singularity University ds. future of work, rozpoczął dyskusję od swoich przemyśleń na temat przyszłości pracy skoncentrowanej na człowieku, w tym, dlaczego ma ona znaczenie i jak ją zbudować.

Czym jest praca?

„Praca” wydaje się prostym do zdefiniowania pojęciem, ale ponieważ z czasem zmienia się jej funkcja, upewnijmy się, że wszyscy mamy podobną wizję. Gary Bolles zdefiniował pracę w bardzo podstawowy i prosty sposób, jako ludzkie umiejętności stosowane do rozwiązywania problemów. „Nie ma znaczenia, czy jest to brudna podłoga, czy złożona strategia wejścia firmy na rynek – powiedział. „My jako ludzie tworzymy wartość, wykorzystując nasze umiejętności do rozwiązywania problemów”. Możemy myśleć o problemach, które wymagają rozwiązania jak o popycie, a o umiejętnościach ludzkich jako o podaży. Jesteśmy teraz w trakcie jednej z największych zmian w historii pracy (i byliśmy w jej trakcie już na długo przed pandemią). Zapotrzebowanie na wiele umiejętności od dawna maleje. Raport „Future of Jobs” Światowego Forum Ekonomicznego z 2018 roku wymienia obszary takie jak sprawność manualna, zarządzanie zasobami finansowymi i materialnymi oraz kontrola jakości jako umiejętności, które tracą na wartości na rynku pracy. Tymczasem umiejętności na które popyt na rynku będzie rósł będą wymagały myślenia analitycznego i innowacyjnego w praktyce, inteligencji emocjonalnej, kreatywności i wiedzy o technologii.

Efekty Pandemii

Wraz z wybuchem koronawirusa i jego rozprzestrzenianiem się na całym świecie popyt na pracę skurczył się. Wszystkie problemy wymagające rozwiązania ustąpiły miejsca znacznie większemu wyzwaniu utrzymania ludzi przy życiu. Ale w rezultacie wiele milionów ludzi na całym świecie nie ma pracy. Oficjalne źródła podają, że do czerwca 2020 około 150 mln ludzi straciło pracę – ale wszyscy wiemy, że liczba ta stanowi zaledwie ułamek prawdziwej sumy. Istnieją dodatkowe miliony pracujące sezonowo lub w obszarze „geek economy” oraz Ci którzy pracowali na czarno w gospodarkach rozwijających się. Nieoficjalnie mówi się o tym, że ponad pół miliarda ludzi pozostaje dziś bez pracy.

„To właściwy moment i nasza szansa na skupienie się na właściwych problemach” – powiedział Gary Bolles. „Jak pomożemy ludziom ponownie zaangażować się w pracę? I jak sprawimy, by praca była lepsza, by ekonomia była lepsza i zaprojektowana dla świata, w którym wszyscy będziemy chcieli żyć?”

Właściwe pytania:

Bolles zaproponował pięć kluczowych pytań na których powinny koncentrować się przyszłe rozmowy o rynku pracy, aby upewnić się, że jest to przyszłość zorientowana na człowieka.

1. Jak wygląda inkluzywny świat pracy (inclusive workplace)? Zamiast postrzegać nasze obecne systemy pracy jako niezmienne, musimy faktycznie zrozumieć ich funkcjonowanie i wiedzieć, jak chcemy je zmienić.

2. Jak możemy zwiększyć wartość ludzkiej pracy? Wiemy, że roboty i generalnie technologia będą ważne w przyszłości, ale aby ludzie mogli czuć się dobrze w tym świecie, musimy zaprojektować wszystko z myślą o nich.

3. W jaki sposób przedsiębiorczość może pomóc w stworzeniu lepszego świata pracy? W wielu gospodarkach bardzo dużo nowych rozwiązań pochodzi od młodych firm i startupów Jak i co od nich czerpać, jak pielęgnować przedsiębiorczość?

4. Jak będzie wyglądało skrzyżowanie miejsca pracy i lokalizacja? Duży procent globalnej siły roboczej pracuje teraz z domu; jakie mogą być niektóre z tego rezultatów? Jak będziemy płacić globalnym zdalnym pracownikom? W zależności od kosztów życia w danej gospodarce czy od kompetencji?

5. Jak możemy zapewnić zdrową ewolucję pracy i życia? Zdrowie i ochrona osób zagrożonych jest powodem, dla którego zamknęliśmy nasze gospodarki, ale musimy znaleźć równowagę, która pozwoli ludziom pracować, jednocześnie zapewniając im bezpieczeństwo.

Rozwiązywanie problemów nie kończy się na tym. Rezultatem końcowym, do którego dążą te pytania, a naszym nadrzędnym celem jest maksymalizacja potencjału ludzkiego. „Jeśli wymyślimy sposoby, abyśmy mogli godnie pracować w przyszłości, wnosić wartość do społeczeństwa, będziemy szczęśliwsi, a świat będzie lepszym miejscem” – powiedział Bolles. „Wszyscy powinniśmy więcej rozmawiać o tym, gdzie i na co możemy wywrzeć wpływ”.

Autorka tekstu: Jowita Michalska

Przeszłość:

Jednym ze sposobów na opowiedzenie o rozwoju cyfrowej rozrywki jest opowiedzenie o czterech kluczowych decyzjach podjętych przez Reeda Hastingsa, założyciela i dyrektora generalnego Netflix. Pierwsza z nich została podjęta w 1999 roku. Kiedy Hastings był informatykiem i właśnie stawał się przedsiębiorcą. Jego pierwsza firma programistyczna właśnie weszła na giełdę, miał więc sporo środków, żeby zainwestować w swój nowy pomysł: wypożyczanie DVD przez Internet i korzystanie z usług pocztowych, aby to DVD dostarczyć. Postanowił spróbować, a to była decyzja, która w konsekwencji zapoczątkowała Netflix. Druga decyzja zapadła kilka miesięcy później, kiedy Hastings wpadł na kolejny pomysł, aby nigdy nie pobierać opłat za opóźnienia. Trzecią decyzją był przełom w działalności Netflixa: abonenci mogli stworzyć listę filmów, które chcieli obejrzeć, a gdy tylko firma otrzymała wiadomość, że poprzednie DVD zostało odesłane, Netflix mógł wysłać zamówione DVD dalej do oczekujących. Ponieważ ich zasady wypożyczania DVD pozwalały na wypożyczenie trzech filmów jednocześnie, użytkownicy nigdy nie byli pozostawieni bez czegoś do obejrzenia. Te decyzje Hastingsa i wygoda jaką za sobą niosły, sprawiły, że ​​firma stała się podstawową wypożyczalnią filmów dla wszystkich.

W 1999 roku, kiedy Netflix wszedł na rynek, miał 239 000 subskrybentów. Zaledwie cztery lata później osiągnął milion! A potem była czwarta decyzja Hastingsa. Jego wybór w 2007 roku polegający na zastąpieniu usług pocztowych streamingiem szerokopasmowym. To był prawdziwy przełom. Do jesieni 2018 r. Liczba subskrypcji wzrosła do 137 milionów, a eksperci przewidują, że liczba ta może się podwoić w ciągu najbliższych kilku lat. Netflix to teraz gigant streamingowy. Przepływa przez niego 51% wszystkich subskrypcji streamingowych, zarabiając dla firmy ponad 4,5 mld USD rocznie. Wartość Netflixa szacuje się dziś na 150 miliardów dolarów. Ale to, co robią z tymi wszystkimi pieniędzmi, jest jeszcze bardziej przełomowe. Netflix tworzy treści. Dużo treści. W 2017 r. wydali 6,2 mld USD na oryginalne filmy i programy telewizyjne, przebijając większe studia, takie jak CBS (4 mld USD) lub HBO (2,5 mld USD). Ale wciąż pozostając w tyle w stosunku do rywali o wadze 8-10 miliardów dolarów rocznie, takich jak Time Warner i Fox. Rok później Netflix podwoił swoje wydatki do 13 miliardów dolarów, plasując się w szeregu głównych firm. Ale znowu najważniejsze pytanie brzmi: co zrobili z pieniędzmi? W 2018 roku, podczas gdy sześć dużych wytwórni filmowych wyprodukowało w sumie 75 filmów, siły Netflixa wyprodukowały 80 nowych filmów i ponad 700 nowych seriali i programów telewizyjnych. Dlatego badanie wpływu wykładniczego wzrostu na rozrywkę powinno zaczynać się od Netflixa. Mając to wszystko na uwadze – fakt, że Blockbuster zrezygnował z możliwości zakupu Netflixa za 50 milionów dolarów, może być tylko porównywalny z brakiem wykorzystania przez Kodak fotografii cyfrowej – właśnie tej technologii, którą sami wymyślili.

Netflix wykorzystał nową sieć, Internet, aby umożliwić Amerykanom zamawianie płyt DVD prosto z wygodnej kanapy. Dzisiaj Netflix wykorzystuje konwergencję technologii – szczególnie Internetu szerokopasmowego i sztucznej inteligencji – do przyjęcia ekosystemu rozrywki o wartości biliona dolarów. I to nie tylko Netflix. Platformy streamingowe eksplodują wszędzie. Sling, YouTube, Hulu, nawet ten facet, który naprawia kosiarki i ma 3 miliony obserwujących na Facebooku – wszyscy tworzą i udostępniają treści. Widzimy zmiany w tym, kto tworzy treść, jaki rodzaj treści jest tworzony i gdzie go doświadczamy. Od momentu powstania srebrnego ekranu, wyświetlane na nim treści  są przede wszystkim produktem kilku dobrze skapitalizowanych, ściśle kontrolowanych studiów i sieci. Połączenie sprzedaży reklam telewizyjnych i przychodów kasowych przynosi około 300 miliardów dolarów rocznie. Gromadząc, kilka rzadkich zasobów – technologii, talentów, finansowania i dystrybucji – garść hollywoodzkich studiów i sieci telewizyjnych utrzymała wirtualną kontrolę nad tymi dolarami. Ale przyspieszenie wykładnicze może sprawić, że rzadkie zasoby staną się szeroko dostępne. Tym razem nie jest inaczej. To prowadzi nas do pierwszej z trzech głównych zmian w rozrywce: kto tworzy treści…

Teraźniejszość:

Nadchodzi nowy gracz: Quibi i przyszłość treści subskrypcji!

Kilka tygodni temu Meg Whitman i Jeffrey Katzenberg postawili zakład o wartości 1,8 miliarda dolarów, że mogą zmienić sposób, w jaki będziemy konsumować media w niedalekiej przyszłości. Dwaj weterani CEO wierzą, że zamiast zagłębiać się w sofę i godzinne programy na Netflix i Amazon Prime, widzowie będą chcieli oglądać swoje programy szybko i na swoich telefonach – w odcinkach od 8 do 10 minut. Ich nowa aplikacja, Quibi, wykorzystuje wszystkie zalety hollywoodzkich pieniędzy i władzy: Whitman zasiadała wcześniej za sterami eBay i Hewlett-Packard, a Katzenberg prowadził Disney Studios i Dreamworks, produkując hity takie jak „Beauty and the Beast” i „Shrek”. Nowy startup dysponuje ponad miliardem dolarów od  hollywoodzkich potęg, takich jak WarnerMedia, Disney i NBC Universal, i promuje gwiazdorską obsadę w postaci Jennifer Lopez, LeBrona Jamesa, Billa Murraya czy Stevena Spielberga. Reklamy Quibi są teraz umieszczane na YouTube i TikTok. Ale w przeciwieństwie do TikTok, który zgromadził 800 milionów użytkowników 30-sekundowymi domowymi filmami 13-letnich dzieci tańczących w swoich sypialniach, treści Quibi będą pochodzić prosto od gwiazd Hollywood. 10-minutowy limit czasu wideo na platformie stanowi dla pisarzy wyzwanie, które może na nowo zdefiniować, jak wygląda sezon i odcinek oraz jak je konsumujesz (stojąc w metrze vs. zwinięty na kanapie). Ale może oferować wyjątkowe możliwości kreatywności – filmowanie programów pisanych co tydzień w czasie rzeczywistym na podstawie reakcji widzów. Małe „kęsy” rozrywki serwowane w porcjach, oznaczają również kolejny krok branży medialnej, aby zaspokoić nasze pragnienie natychmiastowej satysfakcji i przyciągnąć krótszy okres uwagi. Twitter ograniczył nas do 280 znaków i zobowiązaliśmy się do tego. Dzisiejsze popularne piosenki są średnio o 20 sekund krótsze niż pięć lat temu. Treści internetowe żyją w krótkich, dynamicznych postach na blogu. Już nie czekamy tygodni na programy telewizyjne, ale na seriale, najdłużej kilka dni. Quibi wchodzi na rynek transmisji strumieniowych, który jest już pełen: Netflix, Amazon Prime, Disney Plus, Apple TV Plus, TikTok i nadchodzące „shortsy” YouTube. Premiera ma miejsce w samym środku pandemii, która może być genialna (wszyscy oglądamy filmy w domu) lub katastrofalna (miliony ludzi nie mają pracy).

Przyszłość:

Tak więc jest 2028 rok, koniec długiego dnia, kiedy to sfrustrowani i zmęczeni obywatele oczekują odpoczynku. Masz mniej niż 45 minut na przygotowanie się na obiad. Ale najpierw chcesz usiąść, wypić drinka i dobrze się bawić. Czy bierzesz pilota i przeszukujesz kanały? Wątpliwe. Czy jesteś zainteresowany holograficznym CNN unoszącym się nad stolikiem do kawy? Nie. Ale dobrą wiadomością jest to, że żadne z tych pytań nie ma znaczenia, ponieważ twoja sztuczna inteligencja już wie, czego potrzebujesz. Twoja sztuczna inteligencja jest z tobą przez cały dzień. Ma teraz zdolność monitorowania i rozumienia twoich emocji. Doskonale rozumie i szczegółowo analizuje twoje trudne chwile i utratę nastroju. Złapała twój grymas w inteligentnym lustrze wcześnie rano, usłyszała gniewną rozmowę, którą prowadziłeś z żoną podczas lunchu, i była z tobą w drodze do domu, gdy zignorowałeś, telefon od twojego brata. Ten ostatni fragment jest szczególnie wymowny, ponieważ twoja sztuczna inteligencja jest wystarczająco długo z Tobą, aby wiedzieć, że ignorujesz telefony od swojego brata, tylko kiedy jesteś naprawdę zestresowany. Tak więc system nie tylko rozumie szczegóły twojego życia emocjonalnego. Wie, jak te szczegóły wpływają na twoje ciało i mózg, i może oddziaływać na Ciebie. W momencie, gdy wejdziesz do salonu na ścianach wyświetlane są Twoje ulubione klipy z komedii Owena Wilsona. To, co czyni to niezwykłym, to fakt, że tak naprawdę nie wiedziałeś, że jesteś fanem Owena Wilsona. Ale w ciągu ostatnich pięciu lat zobaczyłeś garść jego starych filmów, często nie zdając sobie z tego sprawy. I chociaż filmy mogły być zapomniane, każdy z nich miał scenę, która cię zaskoczyła i ujęła. Twoja AI to zauważyła, wie również, ponieważ śledzi twoją historię emocjonalną, że ten rodzaj śmiechu w 78,56% wszystkich wcześniejszych stresujących sytuacji – był dla Ciebie szybką drogą do lepszego samopoczucia. Teraz masz okazję zobaczyć parę scen Owena Wilsona oraz kilka innych filmów z tym samym stylem komedii. Pod koniec sesji twoja sztuczna inteligencja wstawia także kilka filmów z twojego telefonu, filmów, o tobie i twojej żonie śmiejących się razem, szczęśliwe wspomnienia, które przypominają ci o tym, co jest naprawdę ważne, ten miks działa idealnie. Kiedy skończyłeś pić swojego drinka, Twój nastrój poprawił się, a zły humor znikł. Rozmawiasz z żoną i idziesz na obiad, czując się lepiej niż przez cały dzień. To co jest najbardziej szalone w tej historii to to, że większość tej technologii jest już tutaj.

To skrzyżowanie psychologii poznawczej, informatyki i neuropsychologii w połączeniu z przyspieszającymi technologiami, takimi jak sztuczna inteligencja, robotyka i czujniki, które już wpłynęły na przetwarzanie danych, przenikają do e-learningu itp. Ale większy wpływ ma na rozrywkę, w której sprawy stają się osobiste. Wyraz twarzy, gesty dłoni, wzrok, ton głosu, ruchy głowy, częstotliwość i czas trwania mowy – wszystkie sygnały, pełne informacji emocjonalnych. Łącząc czujniki nowej generacji z technikami głębokiego uczenia się, możemy odczytać te sygnały i wykorzystać je do analizy nastroju użytkownika. A podstawowa technologia jest tutaj.

W thrillerze „Nevermind” działa technologia „Affectiva” – gdy system odkrywa, że ​​użytkownik się boi, gra potęguje emocje – dodając trudne zadanie i surrealistyczną zawartość, aby podnieść jeszcze poziom strachu. Lightwave, kolejny komputer z emocjami, może uchwycić nie tylko stan emocjonalny jednostki, ale i całego tłumu. Jest już wykorzystywany przez Cisco do oceny poziomu rywalizacji na boisku. Nasze telefony zaczynają wyświetlać treści w oparciu o to, co się dzieje w prawdziwym świecie. Biorą pod uwagę: nasz nastrój, lokalizację, towarzystwo. Startupy takie jak Ubimo i Clueb zapewniają wszystko, czego potrzebuje emo-przedsiębiorca, od skutecznych platform tworzenia aplikacji po wysoce spersonalizowane usługi dostarczania treści emocjonalnych. W miarę rozwoju tych technologii pojawia się nowy asortyment spersonalizowanych możliwości – nie tylko treści, które zostały wstępnie posortowane, aby pasowały do ​​naszego nastroju, ale także treści, które zostały indywidualnie utworzone, aby pasowały do ​​tego nastroju!

Autorka tekstu: Jowita Michalska