Będziemy musieli zastąpić to podejście faktyczną otwartością na przyszłość. W tym celu musimy rozwinąć zdolności organizacyjne i pozostać wyjątkowo wyczulonym oraz uważnym wobec drobnych, prawie niewykrywalnych zmian stale zachodzących na rynku, a także w systemach wartości społecznych, w kulturze, w technologiach.

W większości przypadków organizacje są nadal rozumiane w sposób mechanistyczny, zgodnie z uproszczoną, liniową, opartą na regułach i procesach strategią przepływów międzygałęziowych. Z jednej strony wpływa to na stabilność, produktywność i wydajność. Z drugiej – sprawia, że organizacja jest sztywnym i nieelastycznym systemem, który prawie nie jest w stanie się uczyć, zmieniać ani wprowadzać innowacji. W rzeczywistości określanej jako VUCA – która jest wysoce nieprzewidywalna i podlega ciągłym zmianom – taka „strategia sztywności”, wcześniej czy później, sprawi firmie kłopoty. Nie ma w  niej bowiem miejsca na reagowanie na zmiany środowiskowe i proaktywnego kształtowania otoczenia poprzez tworzenie nisz.

„Potrzebni są zatem ludzie, struktury organizacyjne, zdolności i nastawienie umożliwiające zmiany i innowacje jako wewnętrzny atrybut organizacji”  Markus Peschl

 

Jak przygotować pracownika do zmian?

Przede wszystkim organizacja i jej liderzy muszą głęboko zaangażować się w innowacje, zmiany
i pozostać otwartymi na przyszłość firmy. Innowacja to nie tylko przestrzeganie narzuconych procedur lub procesów, ale sposób myślenia i osobiste podejście. Sposób życia i pracy. Pracownicy muszą być zdolni do refleksji, a przy tym pozostać „odważni” i umieć radzić sobie z niepewnością. Muszą także dobrze rozumieć strategię i cel firmy. Dlatego też potrzebują kompetencji społecznych – w tym umiejętności tworzenia społecznych relacji oraz sieci powiązań służących do wymiany wiedzy i rozwoju innowacji. Przy tym, pracownicy powinni mieć też chęć i zdolność do indywidualnej pracy analitycznej w pełnym skupieniu.

Dowiedz się więcej

Markus Peschl – Profesor kognitywistyki i innowacji na Uniwersytecie w Wiedniu. Jego badania oparte są na pytaniu: w jaki sposób nowość i innowacje pojawiają się na świecie. Koncentruje się na interdyscyplinarnych obszarach innowacji, wiedzy, zmianach organizacyjnych, poznaniu i projektowaniu tzw. Emergent Innovations i „Enabling Spaces”, tj. Przestrzeni do generowania nowej wiedzy i innowacji. Jest założycielem i CSO theLivingCore Innovation and Knowledge Architects.

O tym jak skutecznie przekształcić organizację i zachęcić liderów
do stworzenia środowiska sprzyjającego innowacjom dowiesz się z naszej publikacji Beyond 2030.?? Kliknij w link aby pobrać.

„Kiedyś to pracownik musiał się dostosowywać do budynku, w którym przyszło mu pracować. Teraz jest odwrotnie: To środowisko biurowe jest adaptowane pod potrzeby i wymagania pracownik.” Philip Vanhoutte, współautor książki „The Smarter Working Manifesto”

Zdaniem Vanhoutte kluczowe znaczenie w stworzeniu odpowiednich warunków do efektywnej pracy ma akustyka. Według jego koncepcji przestrzeń biurową można podzielić na cztery strefy akustyczne o różnej funkcjonalności – strefę sprzyjającą koncentracji, pracy zespołowej, komunikacji oraz kontemplacji.

Co mogą zrobić pracodawcy, by zwiększyć zarówno satysfakcję, jak i efektywność pracowników jeśli chodzi o organizację środowiska pracy?

 

Przede wszystkim powinni zacząć od wysłuchania pracowników i zaakceptowania różnych wymiarów ludzkiej pracy. Większość liderów powinna rozważyć pogłębienie i aktualizację swojej wiedzy z zakresu psychologii czy ergonomii. O inteligencji emocjonalnej nie wspominając. Podstawą działań powinny być również badania, analogiczne do rocznej oceny satysfakcji pracowników, choć w tym kontekście – satysfakcji z miejsca pracy. Liderzy HR powinni mocniej zaangażować się w dostrzeżenie i wykorzystanie pełnego potencjału pracowników. To najlepsi pracownicy i kandydaci wybiorą tych pracodawców, którzy zapewniają najlepsze miejsca pracy. Spodziewamy się, że całkiem niedługo pracodawcy będą brali udział w swego rodzaju publicznym rankingu w stylu dzisiejszego „TripAdvisor” bazującym na opinii zatrudnionych dot. biur, w których pracują.

A jak w praktyce będzie to wyglądało za kilka lat?

Liderzy HR – przy czym HR rozumianego jako obszar ludzkiej samorealizacji tj. Human Realization będą współpracować z liderami obszaru Info Tech, dążąc do cyfrowego minimalizmu, w którym problemy wynikające z czynników rozpraszających – takich jak media społecznościowe – zostaną ograniczone lub rozwiązane poprzez programy pomagające uporanie się z uzależnieniami. Nowa generacja managerów zorientowanych na wellbeing, a przy tym zarządzających powierzchnią biurową rozwiąże obecnie palący problem obniżający produktywność: hałas… – największą bolączkę nowoczesnych biur. Będziemy także kształcić się w przeprojektowaniu środowiska stworzonego przez człowieka, na takie, w którym coraz większą rolę odgrywa natura i bliski kontakt z przyrodą.